• Bridge Business

A Kismeszestől a Bridge Budapestig

Írta: Bus István


Borbély Zoltán, karrier- és élettörténete kiváló példa arra, hogy ha szenvedéllyel és hatalmas lelki hajtóerővel rendelkezünk, tulajdonképpen sikerre vagyunk ítélve. Beszélgetőpartnerünk számos szakmai szövetség mellett a Bridge Budapest Vállalható Üzleti Kultúráért Nagykövete lett – de itt sem a szokásos utat járja, és még csak idén lesz 40 éves.

Bus István: Te vagy az első olyan tag a Bridge-ben, aki magánemberként jelentkezett, nem cégként. Hogy jutottál arra a döntésre, hogy így képviseld ezt az ügyet?

Borbély Zoltán: Azt gondolom, a Bridge-tagság nem cégfüggő, mint magánszemély is meg kell, hogy testesítsen valamit: azokat az értékeket és elveket, ami szerint működik. Ezeket ő magánemberként viseli, nem azért, mert valamely cég logója ott van mögötte. Amikor van egy értékalapú megjelenés, ügy felvállalása, nagy szeretettel mesélnek az interjúalanyok arról, melyik cégnél milyen pozícióban vannak, milyen értékeket vall magáénak a vállalat – én viszont ezt függetlenül kezelem ettől.

Persze hiszek a brandek értékében és abban is, hogy fontos a vállalati szerepvállalás is, de nekem más a fókusz. A vállalatvezetők is kiállnak az értékekért, de én általánosságban gondolom, hogy mint magánszemélynek fontos az, hogy mintaadó környezetben-kultúrában működjünk.

BI: De valójában a cégvezetőt és a magánembert nehéz elválasztani egymástól – akkor is például, amikor értékválasztásokról esik szó.

BZ: Ha mást vall magánemberként és cégvezetőként: nem lesz hiteles. Hosszú távon ez fenntarthatatlan és gondolom fel is őrli az embert. Amikké válunk, ahogy vezetünk, abban benne van a családi mintánk, és az, hogy mit tanultunk és tapasztaltunk, a fejlődés útja. Szerintem is fontos a menedzser-társadalmat összefogni.

Hiszek abban, hogy a jó példákat, a jó mintákat követik az emberek, de legalábbis értékelik. Ebből a szempontból is idealista vagyok. Azt gondolom, a jók vonzzák a jókat – ezért kell érték alapon kapcsolódni, ezért is fontos a Bridge tevékenysége.

Ha visszagondolok az eddigi karrierutamra, mentorom kimondottan nem volt, de voltak olyan embereket, akik meghatározóak voltak számomra – és itt a pozitív mellett a negatív tapasztalások is hasznosak. Szerencsére erős az alapkészletem, amivel működöm – a szűk családból első diplomásként a mindennapi küszködések árán értem el azt, amit. Nem születtem bele abba a miliőbe és életszínvonalba, amit most magaménak tudhatok, de a cél egyértelmű volt.


BI: Honnan jössz? BZ: Szigetszentmiklóson, a kertvárosi részén éltem 2010-ig. '82-ben születtem. Talán két és fél éves voltam, amikor szüleim elváltak, édesanyám nevelt. Édesapámmal is nagyon erős a kapcsolatom a mai napig szerencsére. De a gyerekkoromra rányomta a bélyegét, ahogy küzdeni és túlélni kellett a '80-as évek végén. A legerősebb minta persze édesanyám. Takarítónő volt a rendszerváltás utáni világban (a rendszerváltásig mindketten a Csepel Autógyárban dolgoztak), neki így is megvolt az a morális tartása, emberszeretete és tisztelete, hogy amikor azt gondolta, sérül az igazságérzete, vagy szerinte valakivel nem úgy bánnak, ahogy kellett volna, megmondta akár a gyárigazgatónak is. Ha nem kapták meg időben a fizetést, akkor nem várt a csoportvezetőre vagy az igazgatóra, simán bement reklamálni a gyárigazgatóhoz. Azt hiszem most már pár korábbi főnököm is megérti, honnan az én drive-om. Nyolcadikos koromban egyébként már dolgoztam a suli mellett, hogy boldogulni tudjunk. Ez, visszatekintve, szerintem nagy előny… (A középiskolás időszakban meg persze hátrány, hiszen nem jártam bulizni a többiekkel.) Mire a főiskolát elkezdtem, már megvolt a teljes képem a magyar valóság elég nagy szeletéről. Nem akkor kezdtem el ízlelgetni a gazdasági élet alapjait.

BI: Menyire erős drive-okat kaptál?

BZ: Szentimentális dolgokat tudok mondani: volt egy képem arról, hogy akkor leszek jómódú, ha az ágy mindkét oldaláról fel tudok kelni, mert az nincs a falhoz tolva. Vagy hogy mindig van otthon narancslé, az extrának és minőségnek számított. A 2000-es évek elején már láttam, hogy míg édesanyám minimálbérért dolgozik és másodállásokat halmoz a boldogulás érdekében, én egy multinál, négy órában többet kerestem, mint ő. Kemény volt erre ráeszmélni, és megfogadtam, hogy addig megyek, hogy ne legyen kérdés a hó végén, hogy ki tudjuk-e fizetni a villanyszámlát, meg jut-e kajára, hátha Anyu is önfeledtebb tud lenni a mindennapokban ezáltal. Valahogy ez belém volt kódolva a középiskolában, sőt, az általános iskolában is nyüzsögtem a diákönkormányzatban, iskolaújságnál, és kerestem a lehetőségeket a minél szélesebb ismeretek és tapasztalatok megszerzésére. Bármilyen tanfolyam indult a középsuliban, én ott voltam mindig. Valószínűleg sosem leszek vámkezelő, de megcsináltam az OKJ-s képzést a középiskola mellett, aztán ott volt az ötöd-hatod év – elvégeztem a reklámmarketinget, a PR-t, a kereskedelmi szakmenedzseri képzést –, mellette meg ment a főiskola levelezőn.


BI: Ha a ’90-es években szocializálódtál az üzleti szférában, hogyhogy nem ragadott el a mindent okosba’-mentalitás?

BZ: Mint mondtam, a morális tartás a családból jön. Amikor elkezdtem dolgozni diákként, a szigethalmi „Kismeszes” ábécében vállaltam munkát. Nagyon jó főnököm volt, Laskai Erzsébet; láttam, hogy jutott egyről a kettőre, milyen elhivatott a vevők magas szintű kiszolgálása iránt. Először kicsi volt az ABC, de rövid idő alatt több tíz fő alkalmazott dolgozott már ott. Végigasszisztáltam, hogy szervezi a mindennapokat, és mi az, ami nála belefér, meg mi az, ami nem. Hol mondja azt, hogy „megállj!”. Iskolába egyébként Csepelre jártam: nekem az nagy szó volt. Szigetszentmiklósról nézve azt gondoltam, bejárni Budapestre, mégha az csak a legdélebbi csücske is, az a világ közepe. A Kismeszes mellé nagyon jól jött, amikor a középiskolában közgázból kellett érettségizni. Nem akartam gimnáziumba menni, hiába voltak hozzá jó eredményeim. Specializálódni akartam, szerettem a matekot, és arra gondoltam, milyen jó lesz, ha tudom, hogy működik a gazdaság. Sokat stresszeltem, hogy jó eredményt hozzak, talán innen ered, hogy 110 százalékon akartam teljesíteni. A gyakorlat a Tescóban és a Pennyben volt. Az első szakdolgozatomat is a Tescónál írtam: érdekes volt megismerni a „gyár-jellegű” működést az FMCG területén.

BI: Volt valami közös a Kismeszesben és a Tescóban? BZ: Ami a Kismeszesben ment, azt kimaxolták a Tescóban. A Kismeszesben természetesen nem volt annyira komplex a rendelési folyamat, és nem a rendszer jelezte, hogy mennyit kell rendelni. De a Kismeszes sokat segített a többi gyakorlat során, valamint áruismeret órán is.

BI: Hogy haladtál tovább?

BZ: Egy amerikai multinál, a Sykes-nél kezdtem dolgozni a 2000-es évek elején – közben csináltam mellette a fősulit. Gazdálkodási szakon voltam, és közgazdász diplomát adott. Biztos volt, hogy levelezőre megyek, a munka miatt. Így jutottam el Egerbe. A Sykes-ről pedig már korábban tudtam, hogy az év legjobb munkahelye lett – korábban kivágtam a hírt a Metropolból, és elhatároztam, hogy ott szeretnék majd egyszer dolgozni. Call center-szolgáltatásokkal foglalkoztak, nagyon izgalmas időszak volt számomra. Az ELMŰ-részlegen dolgoztam: számlázás, hátralékkezelés – abszolút mélyvíz volt a forgalomból kikapcsolt fogyasztókkal beszélni.

Nagyon szerettem bejárni, élveztem, hogy még Budára is áttéved a szigetszentmiklósi gyerek. Életem legtöbb tréningjét ennél a cégcsoportnál kaptam; tényleg mindenre volt képzés. Itt éreztem először, hogy szeretem a nagyvállalati multi-légkört. Sok volt a fiatal, és minden szakmai lehetőségre lecsaptam.

A legjobb értékelést akartam kapni, amikor visszahallgatják a beszélgetéseimet, és örültem mikor új feladatokra kértek fel. Az autóiparba pedig úgy kerültem, 2004-2005 körül, hogy az egyik cimborám, Áki a Lease Plannél dolgozott az ügyfélszolgálaton, és megkérdezte, lenne-e kedvem átnyargalni. Fogalmam nem volt, mi az a flottakezelés, hogy mi az operatív lízing. De a vezérigazgató örült, hogy itt van egy srác, aki nagyon is akar teperni, úgyhogy adjuk oda neki a call center-projektet is. Egymás után jöttek a különböző jellegű feladatok, és elkezdtem belátni a teret. Nagy ügyfeleket kaptam meg, és úgy kerültem közel az autókhoz, hogy igazából a vas soha nem érdekelt, (ezen páran most meglepődhetnek így kimondva). Sokkal inkább a köré kapcsolódó szolgáltatás érdekelt, és hogy milyen élményt adunk ezáltal. Hogy hogyan tudjuk ezt tartalommal, minőségi szolgáltatással megtölteni. Vitt a lendület, és örültem az eredményeknek. 2007 végén keresett meg a Lease Plan volt operációs igazgatója. Ő már korábban átment az ALD-hez ügyvezetőnek, és azzal hívott Viktor, hogy kellene a sales-marketing területre egy jó ember. Így 2008 nyarán már az ALD-nél voltam. A Lease Plan akkoriban piacvezető volt, az ALD meg körülbelül a tizenharmadik, és még nem volt nyereséges. Elkezdtünk építkezni. Ott lehúztam valamivel több mint tíz évet, ami brutál izgalmas volt, és rengeteg siker, eredmény és öröm kapcsolódik mai napig ahhoz az időszakhoz. Szerencsére van jó pár olyan kezdeményezés és program, ami engem is túlélt az ALD-nél és mai napig működtetik. Szerintem ez az egyik legfontosabb fokmérője a vezetői létnek, mi marad utána. 2018 végén kerestek meg a Schillertől. Gábor, a cégcsoport tulajdonosa felvázolta, hogy szeretnének a nagyvállalati szegmensben erősödni, és hosszú távú szolgáltatásokat nyújtani az ügyfeleknek, tovább erősíteni a szolgáltatási attitűdöt. Érdekes amúgy, mert azt gondoltam, hogy a multi-világban megtaláltam a számításomat, és soha nem megyek már magyar céghez. Aztán úgy alakult, hogy ide kerültem – de méretében a Schiller vetekszik a multikkal, hiszen a csoport több mint 300 főnek ad munkát, és közel 30 milliárd körüli az árbevétele. Azt gondoltam, hogy itt lehet majd alkotni, és előrébb mozdítani a folyamatokat, emellett egy nagyon erős szakmai tapasztalattal és nívóval bíró csapatot építhettem, erre vagyok a legbüszkébb. Párhuzamosan nőttek ki azok a szövetségi munkák és erősödtek fel, amelyek az olyan jellegű pluszt adják, hogy az ember iparági, de azt meghaladóan is hagyhat nyomot és építhet hidakat.


BI: Nem aprózódik el a figyelmed? BZ: Erre figyelnem kellene jobban. Ez a legnehezebb, hogy egységnyi időnk van. Szétaprózódik az ember – de valahogy mégis így van meg a nagy egész érzése, inkább amiben ez megjelenik erősen, hogy a naptáram hetekre előre telik. Ott vagyok a Lízingszövetségben, a MAKSZ-ban, a Menedzserszövetségnél pedig elindítottunk egy mentorprogramot. Már az ötödik évadnál tartunk– keressük a jövő menedzsereit. Így van, akinek fel tudják tenni azokat a kérdéseket, amik fontosak, képesek tanulni más hibáiból, és praktizáló menedzserekkel beszélhetnek. Nagyon fontos a tudásátadás, mindkét irányba. Ősszel már a Hungarian Business Leaders Forum Képzési Műhelyében is vállaltam egyetemi előadásokat. Van teendő bőven, ha stratégiailag fontos és iparágak egészére vagy azt is átívelő társadalmi változásokat szeretnénk elérni a jó irányba.


BI: Mindezekre jön most a Bridge.

BZ: Kevés olyan szervezet van, amely nem a szakmához kapcsolódik. Még az ALD-nél dolgoztam, amikor kacérkodtam Veráékkal, csak azt gondoltam, nem tartok még ott, hogy a vállalhatóság szempontjából megnyilvánuljak. Meg kellett értenem, hogyan tudok én is hozzátenni. Azt is ki kellett találnom, hogyan kapcsolódhatok úgy, hogy nem céget képviselek, hanem magamat, a saját értékrendemet.

Kerestem azt a közeget, ahol érték a transzparencia.

A Bridge-nél azt látom, hogy sok remek ötlet van, és megvan a fókusz is. Nagyon várom a közös munkát. Nagyon tetszik a közösség is: érték-alapon kapcsolódnak a résztvevők.


BI: A közösségek szerepe talán még jobban felértékelődött a koronavírus elmúlt két évében.

BZ: Nagy szükség van emberi kapcsolódásra, mert ugyan a home office-nak és az online térbe terelésnek megvannak az előnyei – például a hatékonyságjavító faktora és a munka-magánélet egyensúlyban betöltött szerepe –, de a közvetlen emberi kapcsolódások felértékelődtek. Ezért is gondolom, hogy a Bridge-féle fórumok egyre fontosabbak lesznek, és közelebb tudják vinni az embereket egymáshoz. Szerintem azok a csapatok tudtak és tudnak egyébként túlélni és jól reagálni a mostani időkre, amelyek működési modelljükben nem annyira röghöz kötöttek, és tudnak változtatni helyi szinten is. Ha tudnak reagálni és merünk dönteni. És beismerni, ha rosszul döntöttünk, majd korrigálni. Önazonos úgy tud lenni az ember, ha nemcsak otthon, a tükörben ismeri el, hogy hibázik, hanem képes őszintén kommunikálni a csapatával. Az is fontos, hogy meg mered-e osztani azt, hogy benned is vannak kérdőjelek – mert aki most azt mondja, hogy tudja, mi történik jövőre, attól azért megkérdezném, milyen varázsgömbbe nézett bele…


BI: És hogyan lesz „jövőálló”.

BZ: A jövőállóság fogalma most eléggé trendi lett, és nem mindig tudok azonosulni azzal, amit belelátnak. Én alapvetően optimista ember vagyok, de közben különösen kritikus, hogy figyeljünk a fenntarthatóságra. Felmerül mindenkiben, hogy biztosan az a jó-e, ha még több árbevételt érünk el, és még több profitot termelünk. Ebből a szempontból az iparágunk szerintem ideális, mert itt magát az eszközt – az autót, – többször tudjuk hasznosítani. A flottakezelési rész, a mobilitási megoldások, a második életútja az autónak: mind-mind segít abban, hogy tudatosabban döntsünk. Ami persze azt is eredményezi, hogy ha jól csináljuk a dolgunkat, akkor több az árbevétel, több tud lenni a profit, a tulajdonos boldog – de összességében egy fenntartható modellt is össze tudunk rakni, ami a munkavállalóknak tud fontos lenni.

Mert számomra a legfontosabb ebben a képletben az, hogy a környezettel harmóniában legyen az ember, a munkahelyen pedig a munkavállalói jóllét tudja megalapozni az üzleti sikereket.

Ez egy hosszú és rögös út, és kinyilatkozni egyszerűbb, mint megvalósítani és fenntartani, de az optimizmusom azt mondja, hogy együtt sikerülhet. Csak nyitottan kell hozzáállnunk és aktívan tennünk a mindennapok során a változásért. Én ezzel a lendülettel indulok el a Bridge-es úton is.