• Bridge Business

„Az érték iránytű”

Írta: Gazsó Orsolya


A Bridge Leaders árnyékprogramjában két olyan szervezet vezetője találkozott, akiknek munkája megváltoztatja a bennünket körülvevő világot. Kegye Adél, a Rosa Parks Alapítvány – Láthatatlan Tanoda vezetője és Hosszu Róbert, a NI Hungary ügyvezető igazgatója olyan tudást biztosít a gyerekek és mérnökök számára, amelyekkel sokszínűbb, okosabb és egyenlőbb lesz a környezetünk. Adél azon dolgozik, hogy befogadóbb legyen az óvoda- és iskolarendszer, a legszegényebb, legkiszolgáltatottabb gyermekek oktatását és fejlesztését segíti, a Róbert által képviselt cég pedig a szoftverhez kapcsolódó megoldások biztosításában és hardvertermékek gyártásában elkötelezett, harmincötezer vevőt szolgálnak ki világszerte.

Gazsó Orsolya: Az árnyékprogram előtt mennyire láttatok bele a civil szervezetek és a cégek világába?

Kegye Adél: Egyáltalán nem, ezért nagyon megörültem, hogy profi cégvezetőkkel ismerkedhetünk meg a Bridge Budapestnek köszönhetően.

Eddig egy elvont, fekete lyuk volt számomra ez a világ, csakis a civil szférában mozogtam egész életemben.

Nagyon jókor jött az ismeretségünk Robival, mert egy olyan periódusban van épp a szervezetünk, amikor vállalatokkal próbál kapcsolódni, a pályaválasztás előtt álló tanodás gyerekeknek szeretnénk segíteni azzal, hogy betekintést nyerhetnek néhány cég működésébe, illetve minket is megismerhetve munkatársaik bekapcsolódhatnak önkéntesként a munkánkba.


Hosszu Róbert: Amióta zajlik a járvány, kicsit befelé fordítottam a figyelmemet, úgyhogy nekem is pont a legjobbkor jött az Adéllal való megismerkedés, kirántott ebből az állapotból, mert így más inger is ér a céges környezeten kívül. A másik pedig: nagyon komoly corporate impact-stratégiát fogalmaztunk meg cégen belül, számos olyan vállalást teszünk most, ami arra irányul, hogy egyenlőbbé, igazságosabbá, egészségesebbé, diverzebbé tegyük a világot. Ez a célom abszolút teljesült az Adéllal való találkozásaim során, tudtam tanulni arról a világról, amibe bele szeretnék folyni.


GO: Azon a ponton, hogy egyenlőbb legyen a világ, nagyon könnyen tudsz kapcsolódni Adélék küldetéséhez.

HR: Amikor a programmenedzserünk, Sós Gabriella megtudta, hogy részt veszek az árnyékprogramban, minden nap megkérdezte tőlem, hogy megvan-e már, kivel kerültem egy csapatba, mert ő nagyon reméli, hogy a Rosa Parks Alapítvány vezetőjével. Nekem fogalmam sem volt, kik ők, de most már én is nagyon hálás vagyok a sorsnak.


GO: Mit tapasztaltatok a találkozásaitok során, egy üzleti és egy civil vezetőnek hasonlóak a dilemmáik?

HR: Igen is, meg nem is. A szervezet problémái egy picit hasonlóak, pl. Adélnél is dilemma, hogy ki legyen az, aki át tud venni tőle feladatokat, és esetleg utódja tud lenni, ha ő elmegy a szervezettől. Én is nagyon sokat gondolkodom arról, hogyan kell ezt jól csinálni.

Egy vezetőnek szerintem kutyakötelessége építeni maga mögött egy tehetségvonalat. Adél azt mesélte, pont ezen dolgozik ő is.

A témáink viszont nagyon különböznek: ő roma-szegregációval foglalkozik, én meg tesztberendezéseket gyártok. (Nevet.)


KA: Annyira mások a témáink, hogy először el sem tudtam képzelni, miről tudunk majd beszélgetni. (Nevet.) Robi egy hatalmas szervezetet vezet, ezernégyszáz embere van, mi meg összesen vagyunk nyolcan. Pont ezért azt gondolom, hogy a beszélgetéseinkből én tanultam többet. Robiék annyira profin működnek, hogy iszonyú nyomást éreztem magamon azzal kapcsolatban, hogy hogyan fog zajlani az árnyékprogramunk. Az rögtön világossá vált, hogy mindketten nagyon szeretjük, amit csinálunk, Robi nagyon lelkesen mesélt a szervezetükről, óriási az elkötelezettsége a cég iránt. Én igazából még nem tudtam teljesen azonosulni a vezetői szereppel, friss vagyok a poszton. És mivel négyhónapos a pocakomban a baba, valószínű el is hagyom hamarosan ezt a titulust, úgyhogy az utódlás az egyik központi téma most nálam, Robival rengeteget beszélgettünk erről. Ahogy elkezdtünk beszélgetni, elszállt mindent kétségem, mert a sok különbözőség mellett nagyon sok a közös is bennünk, pl. az, hogy közösséget teremtünk, és egy csapat értékrendjét próbáljuk úgy alakítani, hogy az előremutató legyen.


GO: Robi, te is úgy érzed, hogy csak Adél tudott tőled tanulni?

HR: Dehogy! A vezetői csapatommal folyamatosan olyan témákról beszélgetünk mostanában, amiben Adél érintett, ezek pedig a diversity, az equity, az inclusion (sokszínűség, méltányosság és befogadás). Az, hogy elmesélte, mivel kell megküzdeniük nap mint nap, milyen dolgok zajlanak most Magyarországon, ami a civil életet érinti, nagyon sok segítség nekem, fel tudom használni a tőle szerzett tudásomat a céges meetingjeimen. A legutóbbin már el is meséltem pár történetet a kollégáimnak Adél utólagos engedélyével. (Nevet.) A saját hitelességemet tudtam emelni Adél gondolataival.

Amikor megkérdezték a munkatársaim, miért beszélgetünk a civil szférát érintő dolgokról, akkor azt válaszoltam, hogy ami a civil szféra ügye, az a mi ügyünk is.

Úgyhogy nekem nagyon kapóra jött, hogy Adélt kaptam páromnak az árnyékprogramban, Gabriellának igaza volt. Eddig csak hiedelmeim voltak erről a világról, ismereteim nem. Ezért örülök, hogy találkoztam valakivel, akinek tudása is van.


GO: Robi, elődöd, Ábrahám László, azt nyilatkozta leköszönésekor, hogy jó dolog, hogy van megfelelő utód, akinek a kezébe lehetett adni a stafétát. Nagyon nehéz lehet átadni valakinek életed munkáját, és átvenni sem lehet könnyű egy nagy felelősséggel járó vezetői posztot. Milyen vezetőnek érzitek most magatokat?

KA: Nekem is hamarosan át kell adnom a vezetést, nem tudom, hogy lesz, mert a babánk nem tervezett, úgyhogy nem csak engem, hanem a szervezetet is meglepetésként érte. (Nevet.) 2018 őszén önként jelentkeztem, hogy elvállalom a szervezet vezetését, mert senki más nem akarta betölteni ezt a posztot. Nem a szakmai része volt nagy falat az elején, hanem a tudat, hogy hónapról hónapra én felelek azért, hogy mások fizetését megteremtsem. Ezzel nagyon nehezen barátkoztam meg, óriási nyomás, még akkor is, ha csak nyolcan vagyunk, hálátlan feladat, hogy több ember egzisztenciájáért felelek. Ezért a teherért nem nagyon lehet szerintem kárpótolni az embert. Nem tudom elképzelni, hogy Robi ezt hogyan tudja magában feldolgozni ennyi alkalmazott esetében.


GO: De nekik van bevételük, nektek nincs.

KA: Az igaz. Mi annak vagyunk kiszolgáltatva, hogy mennyire ügyesen tudunk pályázni és adományozókat megszólítani.


HR: Ez a nyomás szerintem ott van minden vezetőn. Az, hogy ki hogyan éli meg, ott vannak erős különbségek. Én akkor szoktam megijedni egy picit, amikor belegondolok, hogy nem csak a munkavállalókért, hanem a családjaikért is felelek. Ha ezt végiggondolom, még drámaibbnak tűnik az egész. (Nevet.) Viszont azért dolgozom ennél a cégnél tizennyolc éve, mert hosszú távon gondolkodik. Laci, az elődöm, tizennyolc évig vezette ezt a vállalatot, az első kapavágástól ő csinálta, a nulláról indította. Sokszor megkaptam az elején, hogy nagyon magas lécet kell megugranom, nem lennék a helyedben, sok sikert hozzá, stb. Kell idő, míg az ember helyére rakja magában a dolgokat. Az első évben nagyon erősen dolgozott bennem, hogy meg kell felelnem valamilyen képnek. Kellett egy év, hogy ne a kép érdekeljen, hanem hogy megtaláljam a saját hangomat. Szerintem stafétabot-átvételkor ezen mindenki átesik, csak valakinek egy hónapig tart, valakinek évekig. A Covid-krízis segített helyretenni a megfelelési kényszeremet, mert hirtelen olyan helyzetben találtam magam, amilyenben előtte soha, és nagyon gyorsan kellett reagálnom, döntenem.


GO: Ahogy láttam, sikerült is, mert még jóval azelőtt, hogy az első beteget regisztrálták volna itthon, utazási tilalmat rendeltél el, a telephelyen izoláltad az egyes zónákat, az ebédlőben megfelelő távolság tartásával lehetett csak étkezni, és több mint hétszáz irodai dolgozódat home office-ba helyezted egyik napról a másikra.

HR: Szerintem az egyik leggyorsabban és leghatározottabban reagáló cég voltunk az országban. Seperc alatt teremtettük meg azok a feltételeket, hogy az NI-ba biztonságosabb legyen bejárni dolgozni, mint akár egy közértben bevásárolni. Úgy gondolom, hogy ez jól sikerült, bár a járvány sajnos egy olyan kihívás, amit nem megnyerni lehet, csak túl lenni rajta.


KA: A Tanoda a járvány idején is működött, a fókusz a csoportos fejlesztésről az egyéni fejlesztésre helyeződött, és nem online térben, hanem személyesen. Ez azért történt így, mert amikor bezártunk a járvány legelején, úgy éreztük, ez nagyon hátrányosan érinti a gyerekeket, így munkatársaim és önkénteseink végülis a saját egészségüket kockára téve bevállalták, hogy továbbra is személyesen foglalkoznak a gyerekekkel és családjaikkal. A hátrányos helyzetű gyerekeket különösen súlyosan érintette a járvány és a lezárás, ezt több kutatásunk is megerősítette. Náluk még fokozottabb volt az igény, hogy a krízishelyzetből, amit esetleg otthon átélnek, valamiképp kiszabaduljanak. A foglalkozásainkkal ezt tudjuk számukra megteremteni. Le a kalappal a mentoraink és munkatársaink előtt, én ezt biztos nem tudtam volna ilyen nagy elánnal bevállalni, mint ők.


GO: Nagyon sokrétű a csapatotok, Adél, mindenki különböző tudást hoz magával. Dolgozik nálatok szociális munkás, jogász, szociológus és pedagógus is, kiegészülve egy elhivatott önkéntes csapattal. Robi, a NI-nél nem hiányzik ez a sokszínűség, ami az alkalmazottak körét illeti?

HR: Ha hiszed, ha nem, nálunk sem csak kocka mindenki. (Nevet.) Dolgoznak nálunk számos különböző területet lefedő szakemberek, mint például sok nyelvet beszélő bölcsészek is, akik százhatvanan vannak legalább, nagyon ügyesen kezelik a különböző vevői igényeket. Vezettem is ezt a csapatot két évig.


KA: Azért nálunk sem mindig csak előny származik abból, hogy sokfélék vagyunk. (Nevet.) Az mondjuk valóban nagy könnyebbség, hogy ugyanazt a kérdést, mondjuk az együttnevelés ügyét, nagyon különböző oldalról tudjuk megközelíteni, ez tükröződik a különböző programjainkon keresztül is (tanoda, jogi, inklúziós program) és azt gondolom, ez az egyik legkülönlegesebb sajátossága is a szervezetünknek, ám a sokszínűség van, hogy nehézséget is okoz, mert nagyon másképp jár az agya egy jogásznak, pl. nekem, aki rendszerekben gondolkodik, és egy szociális munkásnak, aki nagyon empatikus, és könnyen odafordul az emberekhez.


GO: Mindkettőtök szervezetének nagyon komoly, önkéntes alapon működő mentorprogram-hálózata van. Pl. a NI egyik jelenlegi munkatársa korábban szakács akart lenni, ám egy mentorprogramotokon keresztül megismerkedett a robotépítéssel, és most a vállalat egyik legjobb szakembere. Adél, nálatok pedig a mentorokból kerülnek ki a Rosa Parks állandó munkatársai.

KA: Igen, majdnem minden munkatársunk önkéntes volt nálunk, én is így kezdtem a pályafutásomat a programban.

A Láthatatlan Tanodában egy önkéntesekből álló mentorhálózatot tartunk fenn, ám a mentor-mentorált viszony sokkal több egy korrepetálásnál, az önkénteseink a foglalkozások során nagyon közel kerülnek a hátrányos helyzetű családokkal, egy bizalmi kapcsolatról van szó.

A tanodaprogramunk egy lényeges eleme, hogy megpróbáljuk a gyerekeket összekapcsolni olyan felnőttekkel, akik hosszú távon tudják őket támogatni. A munkatársaim közül négyen voltak mentorok, velem együtt öten, és aztán mindannyian itt maradtak nálunk, most már főállásban rosaparksosok. Ez is mutatja a hosszú távú elköteleződésüket. Olyan tapasztalatot halmoztak fel, amit egy külsős nem tudna produkálni.


HR: Tradíciója van, hogy az NI-osok önkéntesen vállalnak mentorkodást. Az a célunk, hogy inspiráljuk a gyerekeket a természettudományok világában, és fontos célkitűzésünk, hogy a lányok ne legyenek alulreprezentáltak a műszaki oktatásban. Ennek eléréséhez elsősorban a szociális beállítottságon kell változtatni. A mentorkodások alkalmával robotalkalmazást építenek a kollégáim a gyerekekkel együtt, az élményszerű oktatást mutatjuk be nekik. Több mint ezer fiatalt értünk el ezzel a programmal évente. Most vasárnap zártam például a First Lego League regionális döntőjét Debrecenben, ott százötven gyerek és mentor találkozott, a bírálóbizottság nagy része NI-os szakember volt. Ez nagyon jó érzéssel töltött el.


GO: A hosszú távú gondolkodást kiemeltétek mindketten. Ezen kívül mi még a szervezetetek alapértéke?

HR: Be bold, Be kind, Be connector. Be bold: merd a jövőt keresni, legyél innovatív, gondolkodj el, hogyan lehet problémákat megoldani, és ha elbuksz tanulj belőle. Be kind: nem csak azt jelenti, hogy légy kedves, hanem azt is, hogy vállalj felelősséget a társaidért, és tisztelj mindenkit. Be connector: nem a magányos hősök fogják megváltani a világot, csapatszellemben kell gondolkodni. Ha ezt a három dolgot jól csináljuk, akkor úgy fogunk viselkedni egymással, hogy a cég hosszú távon is működni fog. Szerintem az egy jó dolog, hogy a vállalati alapértékeink nem csak a falon lógnak, hanem a vénánkban van, azok alapján dolgozunk és döntünk nap mint nap. Persze, az is fontos, hogy legyen egy jó üzleti stratégiánk, de a megvalósítás csak akkor tud sikeres lenni, ha kultúrát is tudunk mellé építeni, ami a sikert fenn tudja tartani.

Ha cső-látásmódban csak rövid távra figyelünk, akkor a közösség nem mozog egy irányba, és szétcsúsznak a viselkedési minták. Abból nem lesz jó eredmény, ha csak én megyek előre, de mellettem dőlnek össze a tornyok. Akkor jó egy cég, ha együtt megyünk előre. Az alapértékeinknek be kell költöznie az alkalmazottaink hitrendszerébe. Az érték iránytű.

KA: Nekem erre a kérdésre nincs ilyen kész válaszom. (Nevet.) Amikor elkezdtünk beszélgetni Robival, az volt az első, amit elmagyarázott nekem, hogy miért nagyon fontos a cégüknek a sokszínűség. Újdonság volt nekem, hogy egy ekkora volumenű vállalat mennyi erőt fektet abba, hogy egyáltalán definiálja, hogy neki mik a fontos alapértékek, és mi az, amit elvár a kollégáktól. Biztos vagyok benne, hogy ez nem igaz minden multira, szerintem az különleges dolog, ami Robiéknál történik. A NI társadalmi és szociális szerepvállalása megegyezik azzal, ahogy mi dolgozunk. A Rosa Parks Alapítványnál nagyon fontos számunkra az integritásunk megtartása. Mi mindannyian azért dolgozunk pont ennél a szervezetnél, mert őszintén hiszünk az ügyben, amit képviselünk. A hitelességünket is az adja, hogy az alapértékeinkből nehéz döntési helyzetekben sem mondunk le, akkor sem alkuszunk meg, ha úgy könnyebb lenne.


GO: Robi, említetted, hogy a sokszínűség is fontos elemetek. Van roma származású alkalmazottatok?

HR: Ezt kapásból nem tudom megmondani, mert nem tartjuk számon, ki milyen származású, de nem csak magyarok dolgoznak nálunk. A sokszínűség mellett kiemelten fontos a tehetség: toborzáskor a pályázók képességeit vesszük elsősorban figyelembe.


GO: A Legjobb Munkahely Felmérésben többször is kiemelkedő helyezést ért el a NI. Miért jó nálatok dolgozni, Robi, és miért jó a Rosa Parksnál? Mivel próbáljátok szerethetővé tenni a munkahelyet?

KA: Én nem tudom, hogy jó-e itt dolgozni. (Nevet.) Nálunk az elhivatottság hardcore szinten van, amiből az is következik, hogy pl. a munkavégzés körülménye másodlagos.

Itt elsősorban azért dolgoznak emberek, mert azt csinálhatják, amiben hisznek, és mi ehhez engedünk teret.

Sokáig állandó helye sem volt a szervezetnek, volt, hogy egy esküvői szalon galériájában találkoztunk a gyerekekkel, ahol fel sem tudtunk állni, olyan alacsony volt a mennyezet. (Nevet.) Szép lassan jutottunk el odáig, hogy van telefonunk, ki van írva a nevünk az ajtóra. Addig lesz ez egy jó munakhely, amíg mindenki tudja azt folytatni, amiért eljött hozzánk.


GO: Azért lett Láthatatlan Tanoda a nevetek, mert sokáig nem volt állandó helyetek?

KA: Részben igen. (Nevet.) És persze azért is, mert a nevünkkel ellentétben nem vagyunk klasszikus tanoda, mi a családdal, mint egésszel foglalkozunk a szociális munka eszközeivel, kiegészülve az önkéntes hálózat nyújtotta fejlesztésekkel, és ennek a munkának, mint ahogy a Rosa Parks másik két programjának is az a végső célja, hogy a gyerekek jó minőségű, inkluzív óvodába és iskolába járhassanak, és ott sikeresek lehessenek, megállják a helyüket.


HR: Ha valaki önazonos tud maradni a munkahelyén, az főnyeremény, és szerintem akkor teljesen mindegy, hogy láthatatlan vagy látható irodában ül-e. Én annyit agyaltam már azon, mitől jó egy munkahely! (Nevet.) Nagyon izgat, hogy miért maradnak velünk emberek, és miért mennek el, rengeteg tanulmányt is elolvastam ezzel kapcsolatban. Azt gondolom, erre nincs egyenes válasz. Minden interjúztatáskor meg szoktam kérdezni az alanytól, hogy szerinte mitől jó egy munkahely. A válasz nem az interjú miatt fontos, hanem azért, mert tudni szeretném minél több ember véleményét a témában. Általában azt válaszolják, hogy tisztelettel legyenek kezelve – attól függetlenül, milyen funkcióba kerülnek –, illetve az őszinte beszéd és nyílt kommunikáció is fontos szempont szokott még lenni. Szerintem azt kell éreztetni velük, hogy ők nem csak fogaskerekek egy nagy gépezetben, hanem érző emberek.


GO: Robi, a Covid alatt bevezetted a virtuális kávézásokat, minden héten másik alkalmazottaddal ittad a feketét. Ez a rítus tart még?

HR: Mostanában kicsit elhanyagoltam, főleg a Covid elején volt népszerű ez. Van egy japán kifejezés, a gemba, ami annyit jelent, hogy ahol a dolgok történnek. Időről időre vissza kell menni oda, ahol a dolgok elindulnak, és erre tökéletes lehet egy nyugis kávézás a munkatársakkal. Ma például a felsővezetés tagjaival két órára beálltunk a gyártósorba dolgozni, fűztűk a gépekre az alkatrészeket, közben pedig ismerkedtünk a kollégákkal. Ez azért kell, hogy ne távolodjunk el az alapoktól, és hogy megtapasztaljuk a munkavállalók mindennapjait.