• Bridge Business

„Ha van küldetésünk, szívesebben jönnek hozzánk a munkavállalók”

Írta: Bus István


Bengyel Ádám masszív multis háttérrel érkezett meg a Foxposthoz hét és fél éve, és azóta is a csomagküldő szolgáltatás új szintre emelésén dolgozik. A cég azóta egyre csak növekszik, és mind népszerűbb az üzletfelek és a lakosság körében – erre pedig nagyban kihat, milyen értékek mentén halad a vállalat. Ádám az Bridge Budapest Vállalható Üzleti Kultúráért közösségének egyik új nagykövete.

Bus István: Beindult egyből a kémia a Bridge és közted?

Bengyel Ádám: Sajnos a Covid a kémiát egy kicsit megfojtotta, mert ősszel tudtunk találkozni, és a tavaszi kickoff-rendezvényre meg én lettem koronavírusos, úgyhogy nem tudtam elmenni. De a szimpátia felkeltésében nagyban segít, ha ránézünk a nagykövetek listájára: mindenki hasonló értékrendben gondolkodik.

Felelősen jelentjük a vállalatot: nemcsak a profit és a vállalati értéknek a növelése a cél – nyilván ez is –, de a környezetünkkel kapcsolatban is felelősen járunk el. És a környezeten nem csak a természeti környezetet értem, hanem elsősorban a dolgozók jólétét.

Ez alapján a tágabb környezetünknek is olyan fontos dolgokat tudunk adni, ami nem csak a pénzről szól.

BI: Rád hogyan ragadtak ezek az értékek? BÁ: Sokat köszönhetek a multis karrieremnek. A világ legnagyobb cégénél dolgoztam – a GE-nél, a DHL-nél –, és láttam jó- és nagyon rossz példát is arra, hogyan lehet vezetni egy céget vagy csapatot. Volt, aki kiéheztett-kizsákmányolt, mint a régi török birodalomban az uralkodók. Ilyen volt például a GE Lighting, ahol tényleg a centek, a fillérek számítottak, és annyira rossz stratégia alapján működött, hogy önmagát emésztette fel a cég a '90-es évek végétől, melynek végén, 2017-ben egy mangement buy out után a vállalatból újra Tungsram lett. A GE a 2000-es évek elején üzleti stratégiájában és szociális felelősségvállalásban is azt kommunikálta, milyen felelős és tudatos a cég. Ez nagyon disszonánsnak hatott – miközben nyilván megtanultuk ott, hogyan kell sokat dolgozni és hatékonyabbnak lenni. Rengeteget dolgoztam külföldön: Olaszországban, Hollandiában, Belgiumban. Mindenhol mások a munkakörülmények, mint itthon. Szokták például mondani, hogy az egyfajta nemzeti sajátosság, hogy mi, magyarok túl sokat panaszkodunk. Ez nem igaz, mert az olaszoknál többet nem tud panaszkodni senki. Olaszországban a megbeszélések hatékonytalansága a csúcsra van járatva. Nagyon sokat dolgoznak: hosszú a munkaidő, reggel nyolctól este nyolcig. A hollandok viszont tényleg kilenctől ötig dolgoznak, viszont ott maximum hatékonysággal. Ott konkrétan nincs ebédszünet, hanem mindenki megeszi a kis szendvicsét a gép előtt, és tolják, mint az őrült. Ötkor viszont fölállnak, és hazamennek. Úgyhogy próbálom a mi cégünknél is inkább a holland hatékonyságot működtetni, azért, hogy a dolgozók megtalálják a work-life balance-ot. Azért persze a raktári és a kiszállítási munkatársak tényleg nagyon odateszik magukat: ott nem ritka a 10-12 órás munkaidő. Hogy másnap reggelre vagy délutánra odaérjen a csomag, rengeteg embernek kell éjszaka dolgoznia, ami nyilván nem a legkellemesebb. De ma gyakorlatilag majdnem a dupláját keresi egy éjszaka dolgozó árumozgató, mint mondjuk 2016-ban.

Jó példa egyébként a felelős vállalatvezetésre, hogy nálunk minden sofőr alkalmazotti státuszban van.

Ennek persze megvan a hátránya is, hiszen ennek magasabb a költsége, cserébe a munkatársak biztonságban vannak, nem csak anyagilag, de mindannyian biztosítva is vannak például egy esetleges munkahelyi baleset esetére. Van számos olyan futárcég, ahol senki sem alkalmazott, hanem ki van szervezve kisebb cégekhez. Vagy a futárok többsége gyakorlatilag alvállalkozó, és semmilyen felelőssége nincs a vállalatnak, ha mondjuk elütnek egy szerencsétlen kerékpárost. Ebbe nem is gondolnak bele a munkavállalók, csak azt látják, hogy itt 500 ezret lehet keresni hat óra munkával – igaz, hogy esőben-sárban is kell biciklizni.

BI: Miért fontosak az értékek egy cég számára? Szép a transzparencia meg a munkatársak jóléte, de a nap végén mégiscsak a profit számít.

BÁ: Szerintem a cég értékei azért is fontosak, mert amikor a munkatársak döntést hoznak – és rendszerint sosem áll rendelkezésre elegendő mennyiségű információ –, akkor ehhez tudnak visszanyúlni. A döntési felhatalmazás nagyon fontos. Nálunk nem gépek és nem végrehajtók dolgoznak. Nyilván van olyan pozíció – az operáció és a kiszállítás területén –, ahol pontosan kell dolgozni. De akár egy sofőrnek is fontos, hogyha elhangzik, hogy nekünk a vevő az első: akkor tudja az, mit jelent számára. Például: töltik be a csomagokat az automatába, és rengetegszer előfordul, hogy odajön egy ügyfél. Ilyenkor mi a teendő? Abbahagyjam a betöltést és várjak öt percet, amíg föladja az ügyfél a saját csomagját, vagy ő várja meg a betöltést? Mert ha a munkatársunk várakozik, akkor ötszáz másik ügyfél később fogja megkapni a csomagját. Rengeteget dolgozunk azon, hogy végül bot-egyszerűségű folyamatokat üzemeltessünk. Ki is mondjuk, hogy sosem a munkatárs hibás, ha nem jól teljesít, hanem a folyamat rossz. Azt kell először megszervezni, nem a munkatársakat kirugdosni. Nálunk, a head office-ban ezért nem is nagyon van fluktuáció. Számunkra küldetés, hogy megváltoztassuk, és folyamatosan javítsuk a fenntartható magyar kiscsomag-logisztikát. És ha van küldetésünk, szívesebben jönnek hozzánk a munkavállalók. Ez pedig átmegy az ügyfelek felé is: a teljes kommunikációnkban. Ez egy holisztikus szemléletmód. Persze pénzt akarunk csinálni, de annál sokkal többről szól a működésünk.


BI: A startupoknál ki van függesztve a falra a misson statement. Nálatok is ott lóg?

BÁ: Igen. Itt, ebben az irodában nincs, de a másik kettőben ott vannak.


BI: És mi van a szövegben? BÁ: Hú, elég hosszú. Ez nem egy klasszikus mission statement, hanem olyanok vannak rajta, mint például, hogy a Foxpostnál azért dolgozunk, hogy a csomagküldés ne legyen az ügyfél problémája, hanem ránk tudja bízni a csomagokat, és legyen ideje mással foglalkozni. Olyan is van, hogy nem hibázunk, és hogy segítjük a kisvállalkozókat. Vagy ha nincs is vállalkozásod, akkor is tudj eladni dolgokat, hiszen tudunk adni mindenkinek egy kvázi „boltot” minden magyarországi üzletközpontban. Visszaolvasva egyébként a régi vízióinkat, szinte mindent hozunk. 2015-ben lehetetlennek tűnt, hogy 2020-ban hárommillió csomagot fogunk elvinni. És mennyit vittünk? Hárommilliót!

BI: Volt már, hogy üzleti partner vérzett el azon, mert nem volt kompatibilis veletek? BÁ: A kompatibilitást a kiválasztás és a felvételiztetés során tartjuk szem előtt. A partnereinknél ez nehéz, mert a főbb beszállítóink meglehetősen limitáltak. Például: hogy egy csomagautomatát ki tud legyártani, hogy telefon-előfizetést ki tud adni, satöbbi.


BI: Az imént említetted a hárommillió kiszállítást 2020-ban. Az nem a Covid hatása miatt történt meg? BÁ: Szerintünk nem. A Covid idején több volt a veszteség, mint a nyereség. A logisztikában gyakorlatilag egységnyi dolgokat tervezünk: egy csomag ide megy, egy csomag meg oda. Erre ki van építve egy növekedési terv. Az erőforrások ki vannak mérve: mekkora teherautó- és csomagautomata-kapacitás kell.

Ebben a rendszerben bármilyen zavar mindig veszteséget okoz.

Ha kevés a csomag, túlterveztük a kapacitást. Ha alultervezzük, késni fognak a csomagok, nem tudjuk leszortírozni, kiszállítani. A vevő elégedetlen lesz és telefonálni kezd. Ettől foglalt a vevőszolgálat száma, a vevő mérges lesz, és telenyomja a Facebookot mindenféle rossz kritikával. Mindenki azt gondolja például, hogy a karácsony milyen jó a logisztikai cégeknek. Hát nem jó, mert két hónapos mennyiséget kell leszállítani három hét alatt. Egyébként a tavalyi évben nyolcvan százalékot növekedtünk, de ez akkor is így lett volna, ha nincs a Covid. Miközben nehezített is a pályán: volt például egy standard flottánk, és ez megborult, mert akkora az autóhiány, hogy most már azt a típust kell vennünk, ami egyáltalán elérhető.

BI: Az új telephelyeteken már napelemekkel is lehetne tölteni a villanyautókat. Lesznek a flottában ilyenek?

BÁ: Sajnos nem éri meg. Vettünk egy elektromos autót, de sok üzemeltetési problémát okoz. Kétszer annyiba kerül, mint egy dízelautó, viszont a szállítási kapacitása csak 65 százaléka a gázolajosnak. Persze fenntartható logisztikát akarunk építeni, és csomag-szintre lebontva tudjuk, hogy milyen a karbon-kibocsátásunk. Egy csomagunk karbon-lábnyoma jelenleg 0,2 kilogramm szén-dioxid-kibocsátással egyenértékű. (Ez a házhozszállítás esetén egy kilogramm körül van.) Egyelőre nincs olyan technológia, amivel lejjebb tudnánk szorítani ezt az értéket. A növekedésünket alapvetően az határozza meg, hogy hány csomag-automatánk van.


BI: A jövővel kapcsolatban a laikusnak az az elképzelése, hogy ha rendel egy pizzát, vagy bármi mást, akkor nemsokára a teraszunkon le fog szállni vele a drón – és kész.

BÁ: Biztos, hogy nem így lesz. Sem ez, sem, az Uber-rendszerű csomagkiszállítás nem fog megvalósulni. Olyan kicsi marginokkal dolgozunk, és akkora az árverseny, hogy csak akkor lehet nyereségesen üzemelni, ha tömegesen tudunk dolgozni. A drónnal nem lehet milliós nagyságrendet leszállítani; egy kéteurós csomagot nem éri meg drónnal kivinni. Inkább az látszik, hogy vissza fog szorulni a házhozszállítás; hamarosan elérjük azt a pontot, amikor egy csomagautomatás kézbesítés sokkal kényelmesebb lesz. Duplázódni fog a csomagkiszállítások száma, és egyre több futárcég jön létre – de gyakorlatilag XIX. századi technológiával érkeznek. Mi pedig a csomag-automatákkal egyre több szolgáltatást fogunk nyújtani. És ha nő a csomagok volumene, nem az lesz, hogy kapok néha egyet-egyet, hanem napi szinten jön majd kettő. Így pedig nem lehet majd a futárhoz alkalmazkodni. Ráadásul a futár drága, mert egyszerűen nem lesz elég munkavállaló a piacon. Sok kiszállító cég már most sem tud ezért növekedni. Mi most hárommillió csomagot harminc sofőrrel kiszállítottunk. Ez több száz sofőr lenne más cégnél.

BI: Végigcsináltuk a Covidot. Most nem jönnek az autók, mert chiphiány van. Turbulens az egész gazdasági rendszer. Közben kitört az orosz-ukrán háború. Mit gondolsz: ami 2020 óta történik, az egy fodrozódás a történelemben, vagy most ehhez kell hozzászoknunk, és így fogunk élni? BÁ: Sokat gondolkodom ezen, és sokszor arra jutok, hogy gyerekkorunkban gyakorlatilag nagyobb veszélyben nőttünk fel a hidegháború miatt, mint most. Most például már nincsenek atomtöltetek Budapestre irányítva. Ráadásul, ha megnézzük Izraelt vagy Észtországot, van egy olyan elmélet, amely szerint sokkal jobban fejlődik a gazdaság egy ellenséges környezetben. Amikor gyerekek voltunk, a kilencvenes években, 10-20 százalékos volt az infláció, és azt is valahogy túléltük. Nyilván alkalmazkodik az ember, és talán most nem lesz ekkora infláció. De nagyon sok a probléma. Öregszik a társadalom, nincs munkaerő – és aki van, az sem annyira jó minőségű, mint korábban volt. Nagyon sokan kivándoroltak, de nem engedjük be a más kultúrával rendelkező munkavállalót, ez pedig még jobban fújja majd az inflációt. Sok helyen a csomagkiszállítás a migráció által érkezők munkaterepe.

BI: A New York-i taxisofőrök sem mindig tudnak angolul.

BÁ: Angliában kevés az angol, aki teherautót vezet. Mi viszont azért tudunk olcsóbbak lenni, mert sokkal hatékonyabb a rendszerünk. Ha 600 forint lenne a benzinár, még jobban menne az üzlet…Visszatérve az eredeti kérdésre, régen is azt mondták, hogy nagyjából fél évre lehet előre tervezni, mert addig látunk el. Ez most fokozottan igaz. Persze, mint befektetőket kiszolgáló menedzsment, nálunk egyértelműen ötéves tervek vannak. De nagyon röviden: fogalmam sincs, mi lesz a világunkkal. Nekünk egyértelműen alkalmazkodni kell az új helyzetekhez. Társadalmi szinten például az egészségügy és az oktatás a legégetőbb gond. Viccelődött nálunk egy éjszakai munkás, hogy többet keres, mint egy tanár. Ennek nem tudok felhőtlenül örülni.