• Bridge Business

„Hogy mit is jelent bátor és erős nőnek lenni”

Írta: Bus István


Kreiter Éva a Dreher Sörgyárak HR-igazgatója és igazgatóságának tagja. Vállalható Üzleti Kultúráért Nagykövet. Kurázsi, önbizalom, önreflexivitás – csak néhány fontos fogalom, amely elhangzik az interjúban. És néhány fontos fogalom, hogy egy egykori néptáncos felsővezető pozícióba kerülhessen. Ahol maga a munka is egyfajta tánc – ami akkor a legszebb, ha egyensúlyban van.

Bus István: Először is: hogy kerültél gyerekszínészként az „Öcsi a sztár” című filmbe?

Kreiter Éva: Úristen! Ilyeneket találtál rólam…? A kislányom is hallgatja most ezt a beszélgetést veled, és somolyogva mondja az orra alá, hogy „Az nagyon jó!”


BI: Hát persze, hogy jó!

KÉ: Ez egy ifjúsági film volt a nyolcvanas években… Szóval ez úgy van, hogy a HR tulajdonképpen a második karrierem. Előtte tizennyolc évig néptáncoltam – ebből két évig hivatásos táncos voltam a Honvéd Együttesben. Az első diplomám: táncpedagógus. Mindennek keretében sok olyan lehetőséget kaptam, mint például az Öcsi a sztár. De játszottam a Vígszínházban: a Rockszínház produkciójában, a Nyomorultakban énekeltem egy darabig kis Cosette szerepét.


BI: Mi az, amit ebből tovább tudtál vinni?

KÉ: Rengeteg mindent. De kevéssé a színházból, meg a filmből, hanem sokkal inkább a táncos létből. Sokat gondolkodom rajta, hogy erről érdemes lenne akár másokkal, sportolókkal, művészekkel közösen előadás-sorozatot csinálni, vagy könyvet írni.

Aki vagyok, és ahogyan a szakmámban működöm, azt egyértelműen az a tizennyolc év alapozta meg, amit tánccal töltöttem. A néptánc nem egyéni műfaj, de komoly egyéni erőfeszítés kell ahhoz, hogy az ember csapatban jól tudjon működni, és hogy ennek a csapatnak a felelős részeként sikerre tudjunk vinni egy táncos produkciót. Ehhez kell kitartás, színpadi jelenlét, kell egyfajta kurázsi. Érezni kell a csapatot, a csapatdinamikát.

Ehhez tudnod kell magadat elhelyezni a tánckarban: hol kari táncosként, hol szólistaként. Ehhez kell egy jóféle egyensúlyozás. Az egész néptánc egy hatalmas egyensúlyozás, és szerintem vezetni is az egyensúlyozás művészete.


BI: A HR is tánc?

KÉ: Igen, már mondtam hasonlót korábban. Nem klisének szántam, hanem tényleg így gondolom. Amiben szakmailag létezem, az egy folyamatosan mozgó-változó dolog. A feladatom, hogy a vezetéssel közösen megtaláljuk a megfelelő egyensúlyt.


BI: Kicsit menjünk vissza még az időben! Volt tévés karriered is.

KÉ: Így van. Ez vezetett a HR-hez. Ezt egyébként még a tánc részeként értelmezem, mert akkor tévéztem, amikor egy évre el voltam tiltva a tánctól egy sérülés miatt. Ekkor kaptam azt a lehetőséget, hogy a Váradi Júlia főszerkesztésével készült Múzsa című kulturális híradóban tánc- és képzőművészetért felelős szerkesztő-riporter legyek. És egy rövid ideig volt a Táncvilág című magazin is, aminek műsorvezető-szerkesztője voltam. Ez a húszas éveim elején volt, és akkor valahogy rájöttem, hogy ez nem az én világom, hogy ehhez képest valami másra, többre vágyom. Viszont azt megéreztem, hogy tudok az emberekkel bánni, és tudok hozzájuk megfelelő módon szólni, kapcsolódni. Akkoriban kezdtem el azon is gondolkodni: mi legyen belőlem, ha „nagy leszek”? Az apukámmal való beszélgetés terelt a HR pályára. Azt mondta, hogy ha ezekben erősnek érzem magam, és mernék építeni rájuk, foglalkozzam a HR-rel. Így kerültem a szakma közelébe. Megpályáztam egy HR adminisztratív asszisztensi állást: így kezdődött a karrierem.


BI: Akkoriban a HR-ről az volt az emberek elképzelése, hogy a munkaügyes kezeli a kiskönyveket, meg toboroz, ha kell. Ehhez képest mára egészen másról szól a dolog. Ma már sokszor a munkahelyet kell csábítóvá tenni a leendő munkavállaló számára.

KÉ: Valóban sokat változott a világ. Amikor kezdtem, a HR éppen a személyzeti menedzsmentből, a teljesen tranzakcionális és reaktív szakmából próbált váltani abba az irányba, hogy ez jóval több annál, mintsem hogy az emberekkel kapcsolatos adminisztrációt végezzük.

Amikor ebbe beszálltam, kitűnő mesterem volt a Westel 900-nál. Tőle rögtön azt tanultam, hogy a HR igenis tud stratégiai partner lenni, és ennek kulcsa a proaktivitás. Pontosabban, hogy mélységében értsük az üzletet, a mozgatórugóit, legyünk jó barátságban a számokkal, és ezen kontextuson alapulva legyünk kezdeményezők.

A huszonöt év alatt, amióta a szakmában vagyok, a HR egy adminisztrációnál jóval több hozzáadott értékkel bíró üzleti partneri munkát végez. Rengeteget fejlődött a szakma ezen a téren.


BI: A Dreher 580 dolgozójából hányat ismersz?

KÉ: Elég sokat. Nem mondom, hogy mindenkit, de ez azért van, mert a dolgozóink egyharmada a területi értékesítésben dolgozik, tehát nincsenek a budapesti irodában szinte soha, hanem járják az országot az autóikkal, és végzik az értékesítési tevékenységet. Akik irodai területen támogató- vagy stratégiai munkakörökben dolgoznak, mindenkit ismerek. Lehet, hogy nem is csak látásból, hanem majdhogynem név szerint. Akik a gyártásban vannak, az megint egy picit vegyes: ők több műszakban dolgoznak, velük is ritkábban van alkalmam találkozni.


BI: Mi X generációsok vagyunk, de jött az Y és a Z generáció, akik viszont egészen más attitűddel állnak a munkához. Hogyan lehet őket inspirálni?

KÉ: A felgyorsult és digitalizálódó világban folyamatosak a változások – úgyhogy nem derült égből, villámcsapásként ér bennünket a változó környezet. Ebben a huszonöt évben, mióta emberekkel foglalkozom, aktuálisan mindig jött valami újdonság. De az biztos, hogy mostani változás az más, mint az eddigiek. De mivel a HR egy változásmenedzsment-funkció; a mi szerepünk abban mutatkozik meg, hogy ezeken átsegítsük a szervezeteket.


BI: Hogyan tudsz megtartani egy fiatal dolgozót?

KÉ: Sokáig az volt jellemző, hogy egységesen és egyformán kezeltük a dolgozókat. Most pedig az elmúlt egy-két év egyértelműen megmutatta, hogy egységesen kell kezelnünk továbbra is a munkavállalókat – de nem egyformán, hanem egyre inkább testre szabottan, az adott munkavállaló, vagy munkavállalói csoport igényeinek megfelelően.

Egészen másképp kell kezelnünk egy adott esetben idősebb generációhoz tartozó, nálunk sok éve dolgozó munkavállalót, mint valakit, aki most jött ki az iskolapadból, és épp becsatlakozott hozzánk. Teljesen más preferenciák mentén fog döntést hozni mellettünk.

És valahogy ennek minden módon meg kell tudjunk felelni. Ez a szépsége most a szakmának: egyre inkább testre szabottan – ha nem is egyéni, de csoportszinten – kell tudnunk a munkavállalóinkat kezelni.


BI: Az Élesztő-díjjal pedig üzleti közösségeket jutalmaztok – a Bridge Budapesttel karöltve.

KÉ: A díjat Veráékkal közösen hoztuk létre. Maga az „Élesztő” név annyira szépen összecseng ezzel! Felélesztjük a tudásmegosztást, vagy legalábbis támogatjuk azt. Elsőként a Piqniq Budapest nyerte, mert ők kifejezetten arra jöttek létre non-profit szervezetként, hogy a gasztrovállalkozások körében fejlesszenek. Ez abszolút elismerésre méltó kezdeményezés! A díj mögötti filozófia pedig arról szól, hogy ma már 167 éves a Dreher sörgyárak – és tényleg időszakról időszakra meg kellett újulnunk. A még tanuló Dreher Antalt szinte senki nem engedte közel a tűzhöz a külföldi tanulmányútja során. Ekkor megfogadta, hogy ha egyszer sikeres sörgyártó lesz, mindent meg fog tenni a tudásmegosztásért. És az is mögötte van, hogy voltunk csokigyár, gyártottunk bébipapit, működtünk hadikórházként. Amit az élet és az adott helyzet-környezet megkívánt, a Dreher Sörgyárak ennek megfelelően működött. Borzasztóan hiszünk abban, hogy ez az alkalmazkodóképesség tényleg a DNS-ünkbe van kódolva. És hogy a tudásmegosztás, a tudásátadás az alapja mindennek. Ez egy jó cél, és örülök, hogy Veráékkal ebben a témában összetalálkoztunk. Lelkesek vagyunk, és azon vagyunk, hogy sikerüljön a díjat minőségi tartalommal megtölteni, és egy hagyománnyá tudjon alakulni.


BI: Dolgoztál a Fordnál, jelenleg a Drehernél. Autóipar és sörgyártás – erősen maszkulin területek voltak. Érzed azt is, hogy lassan nincs értelme az ilyen megközelítéseknek?

KÉ: Amellett, hogy érzem, hogy változik körülöttünk a világ ebben a kérdésben, azért, mert nő vagyok, soha nem éreztem ezzel kapcsolatosan azt, hogy hátrányban lennék. Ugyanakkor elmondhatom azt is persze, hogy a Dreher kivételével az összes munkahelyemen nagyjából én voltam egyedül nő a vezetésben… Na jó, a Fordban is ketten voltunk, és a Dreherben is jellemzően ketten vagyunk. Hozzászoktam, hogy ezekben a mások által férfiasnak titulált világokban működöm.Az az igazság, hogy éppen azzal, hogy ez mások által férfiasnak volt titulálva, ennek megfelelően úgy is viselkednek, ahogyan ezt gondolják róluk.

Én mindegyikbe tudtam a magam nőiségével olyan szempontokat behozni, ami újdonság volt, és amire adott esetben nem gondoltak, és ami sokban színesítette a működést, segítette a vállalatok fejlődését. Ez jó volt, és jól is fogadták, én pedig jól érzem benne magam.

BI: Több nő tud ma belépni vezetői szintekre a nagyvállalatoknál?

KÉ: Ez azért nehéz kérdés, mert ahhoz, hogy valakiből felsővezető legyen, korán el kell kezdődnie annak a folyamatnak, ami őt aztán majd képessé teszi arra, hogy azzá váljon. És ha már a Bridge-értékekről beszélünk: személy szerint azt gondolom, hogy a nők ilyen jellegű szocializációja nagyjából az óvodában el kell, hogy kezdődjön. Az, hogy merjenek vágyni, merjenek tanulni, és merjék ambicionálni magukat felső vezetői szerepre, az a korai szocializációs szakaszban kezdődik. A vállalatok szintjén persze nekünk is foglalkozni kell azzal, hogy a pályájuk elején lévő nőket hozzunk be a szervezetbe annak érdekében, hogy aztán később, tíz-tizenöt év múlva felsővezetők válhassanak belőlük.


BI: A lányodnak hogyan próbálod meg mindezt átadni?

KÉ: A lányom intravénásan kapja, mint amikor az infúziót beleszúrják az ember karjába. Sokat lát és érzékel abból, amiről beszélünk. Hogy mit is jelent bátor és erős nőnek lenni. De talán nem is ez a lényeg, hanem az, hogy önmagunkhoz legyünk hűségesnek. Ebben a világban nőként ez mást jelent.


BI: Mit?

KÉ: Például kell hozzá a kurázsi. Meg az önbizalom. Az, hogy önreflektívek legyünk, tisztában legyünk a saját erősségeinkkel és gyengeségeinkkel. Tudjuk, mire tudunk építeni. Én egyébként szenvedélyes vagyok a munkámban – és bár ez nem egy női princípium, mégis több szenvedélyes nővel találkoztam az üzleti világban, mint férfival.

De az is fontos, hogy a szenvedély és az ambíció jól keretezve legyen. Hogy az ember kiálljon magáért, és kitartóan végig vigyen dolgokat. Nekem ezt jelenti a mai világban nőnek lenni – miközben persze arra is kell vigyázni, hogy ne felejts el „klasszikus” nőnek lenni.

BI: Talán itt is az fontos, amit a beszélgetés elején említettél. Az egyensúly.

KÉ: Abszolút. A lányomnak például azt tanítom, hogy nincsenek „női” meg „férfi” dolgok. Én balettoztam is a néptánc mellett – ezt abszolút csajosnak gondoljuk, a lányom viszont nagyon lelkesen taek-won-do-zik, és éppen aktuálisan gokartversenyző akar lenni. Olyan világhoz vonzódik, amit a külvilág férfiasnak talál. Közben meg annyira jól áll neki! Mi próbáljuk azt képviselni a mindennapjainkban, hogy nincs különbség. Mindent lehet.