• Bridge Business

„Megfordítani a jéghegyet”

Írta: Bus István


Buday Bence a Share Now autómegosztó ügyvezetője. A szakember LinkedIn-jét nézegetve fontos állomásnak tűnik egy négy hónapos időszak az életében, amikor is főállású apa volt. De ugyanilyen lényeges elem a McKinsey-s karrierindulás után a Vodafone is, ahol ő vezényelte le az UPC felvásárlását. Bence életében az értékválasztások mutatják meg a lehetséges utat. Ez vezényelte az összes fontos csomóponthoz érkezve, és a Bridge Budapesthez is így került közel.

Fotó: Tóth Balázs (Tóth Balázs Photo)

Bus István: Nagyon impozáns az eddigi pályafutásod. Milyen döntések alapján tűnik az egész ennyire lineárisnak?

Buday Bence: Visszatekintve persze mindig minden egyértelmű. Visszafelé könnyebb a pontokat összekötni, mint előre. Ám nincs benne akkora fokú tudatosság, mint amit én is beleláthatnék. Inkább az adott szituációban próbáltam megfelelően körültekintő és tényalapú döntést hozni. Van erre egy belső döntési mechanizmusom. Számomra például fontos a kredibilis ismerőseim véleményét megszondázni, aztán mindezt beépíteni a döntéshozatalba, és ezzel együtt a számomra fontos prioritásokat megfelelően súlyozni. Beszéljünk karrierdöntésekről, életdöntésekről: meg kell vizsgálnom, mi a feltételrendszerem. A családom szempontjából, az egzisztenciám biztonsága szempontjából, a magam értékalkotó képessége szempontjából – ez tényleg eléggé matematikainak hangzik.

Ami talán ennél is fontosabb, hogy szeretek döntést hozni, és azt is tudomásul veszem, hogy mindig lesz benne bizonytalanság és szerencsefaktor is.

Például a Vodafone-hoz nem úgy mentem oda, hogy két év múlva lesz egy UPC-felvásárlás – ami az elmúlt 10-15 év legnagyobb magyar vállalati tranzakciója volt. Az, hogy én ott lehettem, és én tudtam levezetni, a körülmények szerencsés együttállásának eredménye. Ahogy szokták mondani, „a lehetőség felkészültséggel találkozott’.


BI: Én azt tanultam meg a döntéshelyzetekből, hogy nagyon fontos, hogy az első pillanatban hallgassak arra a hangra is, ami valahonnét a gyomor tájékáról, zsigerekből érkezik. Neked ez belejátszik?

BB: Abszolút. Hozzátenném, hogy amikor ment a tévében a Legyen ön is milliomos!, és a tévé előtt ülve a belső hangra hallgattam, hogy mit jelölnék meg, mindig mellétippeltem. Szóval, a hang csak akkor működik, ha morálisan kell döntenem. Akkor jó ez a hang, ha arról beszél nekem, hogy igazán szeretném-e ezt a munkát csinálni? Jó lesz ez nekem és a környezetemnek? Jó szívvel tudok beleállni? Ugyanakkor a technikai döntéselemzést nem tudja helyettesíteni.


BI: Morális döntések alkalmával mit mérlegelsz?

BB: Például a felvállalhatóságot. Hogy a döntéseimet fel tudjam vállalni ma és a jövőben is bármikor, magammal, a családommal – a feleségemmel és a gyermekeimmel – szemben, valamint a közeli barátaimnál és a széles körű kapcsolatrendszeremben. A vállalhatóság morális hang. Karrierdöntésnél szól a vállalat etikai vonzatairól, az adott iparág transzparenciájáról, megítéléséről is.


BI: Ezek szerint a fegyvergyár kilőve.

BB: Az egyetem alatt az AIESEC nevű szervezetben sokáig aktív voltam: ez a közgazdászhallgatók nemzetközi szervezete… Egyébként a feleségemet is ott ismertem meg. Már ennek a chartájában is benne volt, hogy a fegyver- vagy a dohányipar nem lehet a partnerünk. Nekem a mai napig fontos, hogy a tükörbe tudjak nézni.


BI: Volt úgy, amikor ez nem sikerült?

BB: Tükörbe se kellett néznem, mert már előbb jelez a gyomor. Aztán például a megváltozó alvásminőség. Úgy hiszem, ha igazán figyelünk önmagunkra, akkor a válaszokat a nagy kérdésekre sokszor hamarabb megkapjuk, mint azt gondolnánk. Szerencsére a saját belső mércém magasabb, mint amit a környezetem elvár felém, és messze magasabb, mint a társadalom általános mércéje. Ennek egyébként sok előnye, de sok hátránya is van – például az ember sokkal hamarabb tud frusztráltabb lenni, vagy irreális célokat megfogalmazni. E tekintetben nekem már bőven hamarabb rezeg a léc és ’izzik a gyomrom’, a tükör pedig elhomályosul, minthogy valaki azt mondaná: „Bence, ez már kezd egy kicsit gáz lenni.” Nálam hamar elindul a frusztrációs folyamat, és jelez a biológia. A McKinsey-nél tanácsadóként dolgoztam hat évig. Az egy nagyon intenzív életszakasz volt, gyakorlatilag folyamatosan, heti 4-5 nap késő estig dolgoztam. De semmi gond nincs ezzel, ez egy transzparens dolog volt közös szándék alapján, és én imádtam ott dolgozni. Viszont miután megszületett az első gyermekem, azt éreztem, hogy ez már nem oké. Nekem fontosabb volt az apaságom megélése, és meghoztam a döntést – durván fél év nagyon masszív őrlődés után –, hogy máshol és máshogyan folytassam. A Vodafone-ból is úgy jöttem el saját döntésemből, hogy korrekt módon ki tudtam lépni, és megmaradhatott a jó emberi kapcsolat – nem bántam meg egy percig sem, hogy ott lehettem akkor, amikor igazán izgalmas dolgok történtek. Nagy tanulság, hogy minél inkább rendben van a támogató keretrendszerem – a barátságok, a családom –, annál szabadabban tudok egzisztenciális döntésekben működni. Megfogadtam magamnak: nem szabad, hogy a külső, anyagi tényezők olyan szinten befolyásoljanak, hogy nagyobb békát kelljen lenyelnem, mint amit le akarnék.


BI: Nemrég olvastam, hogy New Yorkban a banki gyakornokok azért lobbiznak, hogy ne 90, hanem csak 80 órát kelljen dolgozni egy héten. Lehet-e 80 órában értelmes munkát végezni?

BB: Lehet heti 70-80 órában értéket teremteni és jól dolgozni, csak elképesztően sok áldozatot követel az élet egyéb dimenziói mentén. És elképesztően magas fokú folyamatos koncentrációt. Ez a kettő együtt nagyon fárasztó és frusztráló tud lenni egy idő után. Van, aki ezt hosszabb távon képes kezelni és beépíteni az életébe, és akár ehhez igazítani az életmódját. Egy ponton túl én inkább elengedtem, mert szerintem nem egészséges, nem fenntartható, és az emberek többségének nem is való.

Aki azért lobbizik, hogy 95 óra helyett 80-at dolgozzon, vagy 60 helyett 45-öt, annak teljesen igaza van. Ma már nem munkaórában mérem az életemet. Mert cégvezetőként a mai korban, a mai technológiával, a munka: folyamatos rendelkezésre állás.

BI: Ugorjunk a karrieredben a Vodafone-UPC sztorihoz! Ritkán adatik meg egy szakembernek, hogy ekkora bizniszbe belecsöppenjen.

BB: Számomra hirtelen jött az az egész szituáció: az átvilágítási- és a felvásárlási időszak elindulása. Volt egy normál igazgatói szerepköröm és ebben a helyzetben keresett meg a vezérigazgató. Mivel egy felvásárlás elején minden roppant gyorsan történik, nekem is nagyon hamar kellett döntenem: el tudom-e kezdeni, be tudok-e szállni, végig tudom-e vinni az egészet. Azonnal tudtam, hogy ez mekkora felelősség – és milyen hatalmas lehetőség. A saját országomban, a saját cégemnél ekkora tranzakciót csinálni: ilyen nem lesz még egyszer az életemben. Azt is tudtam, hogy nagyon jó szakemberekkel dolgozhatom majd együtt, kitűnő emberi hozzáállással, remek közegben. Így is lett: annyit röhögni, annyit zrikálni egymást, mint akkoriban, ezekben a végtelenül hosszú és összetett munkaórákban, kevésszer volt részem. Az is fontos momentum, hogy gyakorlatilag lassan két éve elköszöntem, de ezekkel a kollégákkal a mai napig napi kapcsolatban vagyunk, megvan a whatsappunk, és mennek a laza szövegek – mert ez a munka, Magyarország eddigi egyik legnagyobb vállalatfelvásárlása, egy egész életre összekovácsoló szakmai és emberi élmény volt.


BI: A Share Now-val kapcsolatban a jövő előszele csapott meg? A megosztáson alapuló kapitalizmus előremutató volta?

BB: Pontosan. És az is fontos volt, hogy olyan témával foglalkozzam, amiből magam is rengeteget tudok tanulni, és ahol nem a múltbéli, már berögződött mechanizmusokat kell újra alkalmaznom. Amúgy egy masszív, lokáció alapú technológiai megoldásról beszélünk, amely egyébként szerintem ki fog futni az önvezető autózáshoz. A carsharing előbb-utóbb kiváltja a taxikat és még sok minden mást is. Az is fontos volt a számomra, hogy olyan témában dolgozhatom, ami nemzetközi szinten is értelmezhető. A másik ok, hogy kapcsolódunk a vállalható vállalkozás-szemlélethez.

Amikor a Wallis-ban – a Share Now tulajdonos cégében – elkezdtünk beszélgetni, megtapasztaltam egy olyan emberi közeget és szakmaiságot, ami azt mutatta, hogy itt kulturált, edukált, adatalapú üzleti működés van, maximális transzparenciával. És hogy morálisan „mit szólt” a gyomrom hozzá? Meg se szólalt.

Most már eltelt több, mint egy év, nyakig a COVID-ban, és elég sok olyan beszélgetésünk volt szakmai kérdésekben a vírus miatt, amit az ember szívesen kihagyna. Folyamatos kompromisszumok, újra-priorizálások, a húr tovább feszítése… Ugyan ez most sok cégre igaz, de itt soha egyetlen olyan pillanat nem merült fel, amikor morálisan, értékalapon, személyi-emberi viszonylatban számomra nem megoldható vagy elfogadható dolog merült volna fel. És 35 évesen az ember már tudja, hogy ennek mekkora értéke van.


BI: Mit hoz a jövő?

BB: A magam példájából kiindulva is mondhatom, hogy az elmúlt másfél év rengeteg mindent átírt. A tudatos tervezésnél sokkal fontosabb a folyamatos reziliencia. Csúnya szakszó: a folyamatos megújulási képességet jelenti. Tényleg nem lehet ennyire előre tervezni – sem magánemberként, sem az üzletben… Na jó, persze lehet, csak tudni kell dolgokat elengedni. Ha a Share Now-ra gondolok – hogy az emberek szeretnének A-ból B-be eljutni –, akkor azt szeretnénk, hogy ezt minél nagyobb részben a mi megosztott autóinkkal tegyék meg. Azon vagyunk, hogy a COVID után a mobilitási verseny nyertesei lehessünk. Hogy azt mondjuk: igenis, a megosztott mobilitásnak, a Share Now-nak van egy növekvő relevanciája, társadalmi, nemzetgazdasági, fenntarthatósági, és akár egyéni biztonság és kényelem szempontjából is. A technológiai trend, a megosztáson alapuló gazdaság terjedése, az önvezető technológiák fejlődése alapján számomra nem kérdés, hogy 5-10-15 éves időtávon az autómegosztás Magyarországon hová fog eljutni. A másik trend pedig kapcsolódik az autó használatához és fenntartásához. Kérdés, fog-e tudni egy középosztálybeli ember Budapest belvárosában parkolni vagy behajtani saját autóval. Ezernyi szociológiai-technológiai trend függvénye, hogy az autómegosztásnak és a Share Now-nak mi lesz a felfutása Magyarországon.


BI: Értem a szakmai víziódat, de személyesen hogyan tekintesz előre?

BB: Az elmúlt másfél év borzasztó időszak volt: sajnos én is érintett vagyok, a családommal mi is átestünk a betegségen. De szeretném azt hinni, hogy ennek nyomán mindenki jobban értékeli majd az emberi élet értékét. A másik magánszférájának, a másik egyéni preferenciáinak az értékét, az önállóságát. Láttuk, hogy százezrével veszítik el emberek az állásukat, és kerülnek egyik pillanatról a másikra egzisztenciálisan a partvonalra. Ismerősöm, aki jómódú vállalkozó volt – tíz éven keresztül figyeltem, tán még kicsit irigykedtem is rá –, ment majdnem teljes csődbe. Magánélet, egészség, halandóság, üzleti-egzisztenciális szempontok: minden, ami történt, igenis felül kell írja az eddigi beidegződéseket és értékítéleteket.

Toleránsabbnak és empatikusabbnak kell lennünk egymással az üzleti életben is. Igenis, helyezzük magunkat a másik üzleti partner, a beszállítók, a vevők szemszögébe! Legyünk sokkal kooperatívabbak, törekedjünk az együttműködésekre, és találjunk olyan lehetőségeket, amiket korábban nem is kerestünk. Ha most nem tudunk egy jobb üzleti kultúrát elsajátítani, akkor nem tudom mikor.

Ezért vagyok a Bridge-ben is. Amikor vállalható vállalkozásokról beszélünk, akkor alapvetően vállalható viselkedésről van szó.


BI: Mit értesz ezalatt? Mi számít vállalható viselkedésnek?

BB: Minden ott kezdődik, hogyan nevelkedtünk, hogyan tanultattunk, milyen értékeket sajátítottunk el fiatalon és hogyan építkezünk a szociális kapcsolatrendszerünkben. Hogy kiket engedünk be magunk mellé. Mit fogadunk el, mit tolerálunk, és mit nem. A vállalható vállalkozás valójában a vállalható értékekből táplálkozik: vállalható életvitelről és felfogásról szól. Azért csatlakoztunk, mert tudjuk: az ilyen változásokat csak úgy lehet véghez vinni, hogy nyomni kell a témát, mint süket a csengőt. A McKinsey változásvezetési teóriája alapján a sikeres változásnak négy fő eleme van. Az egyik a meggyőző történelemmesélés: el kell tudnunk mondani a környezetünknek, hogy miért és hogyan akarunk változtatni. Emellett kell egy meggyőző role-modelling: vezetőként igenis ki kell állni és fel kell vállalni a fontos ügyeket. Kellenek a támogató rendszerek, hogy az emberek képesek legyenek végigmenni a változáson. Illetve természetesen szükség van ösztönzőkre, hogy akarjanak változni és megérje nekik - nem feltétlenük csak anyagi értelemben - a folyamat. A Bridge Budapest ’Vállalható Üzleti Kultúráért’ kezdeményezése az első kettőről szól. Legyen egy sztori: honnan megyünk és hova, és ez miért fontos. És hogy legyenek ennek arcai, role-modelljei, nagykövetei, vállalatnévvel és egyéni névvel. Buday Bence, Szendrői Gábor, Márton Katalin, Patai Zoltán… Ők és társaik mind az arcukkal vállalják fel ezt az ügyet. És hogy mindezt húsz év múlva is vissza lehessen keresni: igen, ekkor és ekkor én beleálltam egy ilyen ügybe és ez már örökre kötelez bizonyos dolgokra. Engem ez inspirál – mint ahogy korábban engem is inspirált a többi Bridge-es nagykövet. Hogy fordítsuk meg a jéghegyet, és egyre többen lássák, hogy a víz feletti és alatti résznek egyáltalán nem muszáj különböznie.