Írta: Bus István
Megcsúsztunk az interjúval. Megbeszéltünk egy időpontot a beszélgetésre, de el kellett halasztanunk. Mi volt ennek az oka? Az, hogy amilyen gyorsan átállt a ,MVÜK az online működésre, a koronavírus első hullámának lecsengésével pont olyan hirtelen megint a fizikai térben zajlik a vállalatvezetők inspiráló, kapcsolatgyártó, minőségi „manufaktúrája”. Az első „rendes” nap délutánján végül az óbudai Sushi Seiben találkoztunk. Horváth János, a Magyar Vállalatvezetők Üzleti Közössége (MVÜK) vezérigazgatója, a ,Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezés Nagykövete.
Horváth János: Erkölcsi kérdés volt számunkra, hogy ha visszanyitunk a személyes tér felé, úgy kezdünk, hogy segítsük a helyet, amely korábban sokat tett értünk – mondja Horváth János. – Fantasztikus étterem ez – kicsit úgy is érzem, mintha a sajátom lenne, pedig nincs benne részesedésem. De a mi műfajunk alkotóeleme a „hospitality” is. Közösséget építünk, és abba nagyon is belefér a vendéglátás.
Bus István: Mi volt nehezebb: a vezetői kapcsolatépítő rendezvényeket az online térbe terelni, vagy visszaállni a hagyományos működésre?
Horváth János: Az utóbbi nehezebb. A személyesről online-ra átállni lavinaszerű dolog volt. Pillanatok alatt történt meg az egész. Március 10-én már gyűltek a sötét fellegek a következő rendezvények körül. Otthon megbeszéltem a feleségemmel – legfőbb tanácsadómmal – az alapgondolataimat, aztán bementem az irodába, és a csapattal együtt eldöntöttük, hogy nem szervezünk több rendezvényt a fizikai térben. Ez kedden történt. A következő hét péntekén megtartottuk az első 120 fős rendezvényünket a Microsoft Teams platformján. Korábban soha nem használtuk, és fogalmunk sem volt, hogyan reagálnak rá a tagok. Menet közben tanultuk meg mi is, miként kell használni.
A személyes események koreográfiája rendszerint úgy épül fel, hogy van egy inspiráló, tudásmegosztó előadás, amely egy, a tagvállalataink vezetői számára éppen aktuális témára fókuszál, utána pedig jön négy üzletfejlesztő kerekasztal-beszélgetés. Minden egyes kör után egy meghatározott algoritmus szerint asztalt, és ezzel beszélgető társakat váltanak a résztvevők. Tehát mindenki négyszer öt-hat emberrel találkozik. és csoportonként velük tölt fél-fél órát. Ez persze gyors tempó – ám mivel öt-hat ember ül egy asztalnál, ez ideális létszám ahhoz, hogy közöttük ki tudjon alakulni egy jó beszélgetés.
Márciusban a legnagyobb feladatnak az tűnt, hogy ezt a jól bevált rendszert hogyan lehet a virtuális világba átültetni. Úgy oldottuk meg, hogy az online térben chatszobákat hoztunk létre. Volt olyan alkalom, hogy 19 párhuzamos szobában mentek a beszélgetések.
Végtelenül büszke vagyok rá, milyen innovatív a csapatunk. Menet közben folyamatosan figyeltük és proaktívan felmértük az igényeket a járványhelyzettel kapcsolatban, és mindig új és új témák bukkantak fel: munkajog, IT biztonság, piacépítés, munkavédelem, kommunikáció, a kollégák kezelése, motiváció, és sorolhatnám még.
BI: Mi volt a vezetők legnagyobb problémája a tavaszi járvány idején?
HJ: A vezetők még soha nem voltak talán annyira magányosak, mint az elmúlt három-négy hónapban. Persze amúgy is jellemző a vezetői magányosság, de most rengeteg olyan körülmény kapcsán kellett dönteni egy eddig példa nélküli helyzetben, amiben nem volt rutinja az embernek, így hatványozottabban jelentkezett ez a gond.
Sokan váltak tanácstalanná, még olyan vezetők is, akik amúgy határozottan és tervezetten építik és fejlesztik a cégüket. Alapkérdések merültek fel egyik napról a másikra: merre és hogyan tovább? Milyen tényezőket vegyek figyelembe a döntéseimnél? Kire hallgassak?
Engem kifejezetten csodálattal töltött el, hogy mennyire gyorsan adaptálódtak a tagvállalataink vezetői. Még ha nem is tudták biztosan, hogy pontosan merre haladjanak, de „jobb a rossz döntés, mint a nem döntés” alapon mentek előre.
A legnagyobb kérdés többségüknél a költségek újragondolása volt. Azért mondom, hogy a többségüknél, mert itt sem egyértelmű a helyzet, hiszen volt, aki jól járt. Ha például itt bemész a mosdóba, találsz kézfertőtlenítőt – azt is egy tagunk forgalmazza. Az ő üzlete nyilván fellendült.
De olyan kérdések is foglalkoztattak sokakat, hogy milyen és mennyi lesz az állami támogatás. Kapok, nem kapok? Mi legyen az ingatlanokkal? Hát a munkavállalókkal? Bizony, volt, aki elmondta, hogy kénytelen volt elküldeni az emberei 85%-át. Volt, aki differenciálta a béreket. Kiderült, hogy a hasonló gesztusok általában kifizetődőek – de nem mindig. Azt is láttuk, hogy sok esetben a lojalitás is képlékeny fogalom.
Szerintem az elmúlt lassan öt hónap pozitív hozadéka, hogy rengeteg minden letisztult a vezetők fejében. A jövő szempontjából. A járvány szinte gigantikus tisztítótűzként hatott a gazdaságra. A mai nyitóbeszédem is arról szólt, hogy felettébb máshogy gondolkodunk már, mint a pandémiás időszak előtt.
Megfontoltabbak lettünk. Nyitottabbak. Jobban figyelünk arra, mit mond a másik. Az eddig járt utak már nem annyira egyenesek, és nincs olyan, aki ne érezné úgy, hogy ne lehetne valamit máshogy csinálni. Az innovációnak és a kooperációnak nagyon jót tett az elmúlt néhány hónap.
Például mi is innovatív hibrid-üzemmódban megyünk tovább: lesznek fizikai találkozások is, de a Teams-platform is folyamatosan működni fog, akár párhuzamosan is. Komoly technikai felkészülést igényel, hogy a tagvállalataink számára oly fontos interaktív formátumokat a hibrid világban is biztosítani tudjuk.
BI: Különböző alcsoportok, klubok is kialakultak a cégen belül: van például „Burn-out Cafe”, ahol a kiégés megelőzésében, felismerésében vagy esetleges kezelésében támogatjátok tagvállalataitok vezetőit. De amire különösen büszke vagy, az a Női Vezetői Klub.
HJ: A Citibankban dolgoztam közel tíz évig, és 2000-ben éppen egy amerikai hölgy volt a vezetőm. Ő küldött el egy sokszínűségi-programra. Nem nagyon tudtam, mit várjak tőle. A program egyik fő hozadékaként végül tudatosodott bennem, miért fontos, hogy a női vezetők egyenlő feltételekkel építhessenek karriert. Én magam mondjuk sosem teremtettem olyan helyzetet, ahol a nők elnyomottnak érezhették volna magukat. A döntéseim során nem volt szempont sosem, hogy férfi vagy nő, akivel kapcsolatban állást foglalok.
A Női Vezetői Klub története három éve indult, amikor éppen Nőnapra esett egy rendezvényünk. Emlékszem kiemelkedő résztvevői létszámmal indult a nap a Spoon hajón. Előző nap kérdeztem a kollégákat, hány hölgy lesz a rendezvényen, mert valami apró gesztussal szeretnék nekik kedveskedni. A csapat tagjai összenéztek, megállt a kalap a levegőben, majd egy kis szünet után, kibökték, hogy mindössze hat hölgy vezető lesz jelen aznap. A 96 résztvevőből 6 volt nő, nem egészen 7%! Akkor felrémlett bennem a Citibankos történet, és arra gondoltam: ez így biztos, hogy nem oké, változtatnunk, fejlődnünk kell ezen a téren is.
Így indult aztán útjára a Női Vezetői Klubunk, amelyet azóta már 28 alkalommal rendeztük meg. Fontos alapelvünk itt is az interaktivitás, és hogy értelemszerűen csak hölgyek jöhetnek ezekre az eseményekre. Amikor egymás közt vannak a hölgyek, annak van egyfajta sajátos intimitása. Kicsit jobban kinyílnak, több témát elő tudnak hozni, illetve egy témát több, a hölgyekre jellemzőbb szemszögből látva is meg tudnak beszélni. Adott esetben nem csak szakmait, hanem egyebet is. A klubnak nagy sikere van – most épp az online térben is.
BI: Miben mások a nők, mint a férfiak?
HJ: Imádok hölgyekkel dolgozni: érzékenyebbek, több szempontot vesznek figyelembe, empatikusabbak. És valóban létezik egy különleges női logika, és én ezt abszolút értékesnek látom.
BI: Nem lenne jobb beengedni a férfiakat is, hogy ezt eltanulhassuk tőlük?
HJ: Lehet. Ezt sokszor megkapom a férfi tagjainktól. De külön férfi klub nincs, hiszen többségben vannak. Mostanra már egyébként 26% a hölgyek aránya, ami azért jó, mert Czakó Borbálától és Heal Edinától is azt hallottam, hogy a magyarországi irányadó szám a 10-12% – ami a női vezetők arányát illeti. Ehhez képest jól állunk, de szeretnénk ezen tovább dolgozni. A diverzitáson túl számos más értéket is magunkénak tudunk, ilyen például az, hogy aktívan jelen vagyunk és igyekszünk értéket teremteni nemcsak gazdasági, hanem szélesebb, társadalmi szinten is – ezen alapul a Bridge Budapesttel való együttműködésünk. Tőlük tavaly kaptunk egy nagyon komoly szakmai elismerést: a for profit vállalkozói közösségépítés díját nyertük el, amelyet egy szakmai zsűri ítélt nekünk. Ekkor ismertem meg jobban Pistyur Verát és a szervezetet, és amikor kitöltöttem a csatlakozási kérdőívet, annyira magaménak éreztem az általuk képviselt értékeket, hogy nem is volt kérdés, hogy szeretnénk csatlakozni.
BI: Mely elemek győztek meg igazán?
HJ: Megyek sorban: az etikusság. Az a jó vállalkozó, aki megadja a királynak, ami neki jár – tehát alapvető, hogy adózzunk, és ebben is legyünk transzparensek. Aztán: fizessük meg a kollégáinkat, ahogy kell. Becsüljük meg őket, figyeljünk oda a sokszínűségre, és legyünk együttműködők. Keressük a folyamatos, innovatív fejlődés lehetőségét. Ezeket a pontokat teljességgel magaménak érzem. És az is jól látszik, hogy komoly szakmai munkával állította össze, gondolta át őket a Bridge Budapest csapata. Annyira nagy hatással volt ez ránk, hogy a Bridge-dzsel ki is dolgoztunk egy közös formátumot. Ennek megvalósítása a vírus és a járvány miatt késik, de amint lehet, elindítjuk.
BI: Hogyan kell jól kapcsolati hálót építeni?
HJ: Lelkesen. Szerintem, aki ezt jól csinálja, egy másik világban él, mint az átlagember. Lehetőséget lát mindenkiben, és hosszú távra tervez a kapcsolataival. Ez is egy értékrendi hasonlóság a Bridge elveivel. A kapcsolatépítés nem arról szól, hogy vegyél meg tőlem azonnal egy üveg vizet – és mivel ma péntek van és ráadásul tetszik a szemüveged, akkor még hozzácsapok egy kedvezményt is. Mi azt az elvet valljuk, hogy minden cég és cégvezető értékes, és mindenkiben lehet a többiek számára izgalmas vonás.
Sok résztvevő kérdezi tőlem, hogy kivel fog egy asztalnál ülni. Ilyenkor azt válaszolom, hogy nem tudom, de végül is teljesen mindegy. Hiszen, ha beszélgetünk, te mondasz majd valamit, amire én reagálok, és máris kialakulhat egyfajta szikra a kettőnk kapcsolatában. Lehet, hogy éppen te fogsz ismerni valakit, aki nekem fontos kapcsolat lehet, aki épp megoldást ad egy égető problémámra. Talán épp te adsz egy olyan szempontot vagy ötletet az üzleti modellemhez, amit senki mástól nem kapnék meg. Nagyon fontos ebben is a tudatosság, ezalatt persze nem azt értem, hogy minden nap nyolctól kilencig kapcsolatot kell építeni. Sági György és Barabási Albert-László hálózatkutatók szerint teljesen mindegy, hány ezer telefonszám van a telefonodban. Inkább a sokszínűség a lényeg, az, hogy minél többféle, több típusú kapcsolat legyen abban a hálóban. Mert ha egysíkú a kapcsolati rendszer, akkor abban az egy adott dimenzióban tud erős lenni. Ami persze jó is lehet, ám a világ ma már túl komplex ahhoz, hogy megengedd magadnak azt a luxust, hogy csak egy dimenzióban tudj gondolkodni, sikeres lenni. Éppen ezért, mi például időről időre leültetjük egymással a nagy multikat a kisebb cégekkel is: az értékrendbeli-módszertani diverzitás pezsgő eszmecserét eredményez, amely az érintettek számára aztán komoly haszonnal járhat.
A tudatos üzleti kapcsolatépítő folyamatosan keresi a kapcsolódási lehetőséget, nem zár ki senkit. És ha létrejön a kapcsolódás, akkor utána is megy, fenntartja a kapcsolatot akár hosszú távon is.
Egy dologra azonban érdemes odafigyelni. Sokan elkövetik azt a hibát, hogy nem szelektálnak, hanem mindenkit elkezdenek bevonni a kapcsolati hálójukba. Azt kell mondjam, hogy válogatni kell, mert csak adott mennyiségű emberrel tudunk érdemi kapcsolatot fenntartani. Ami még fontos: érdemes mindig frissen tartani a kapcsolati hálónkat. A maggal folyamatosan keressük a kapcsolatot, hogy mozgassuk a szálakat. Az MVÜK csapata ehhez ad egy havi ritmusban működő felületet a különböző formátumokban megszervezett vezetői klubjainkkal.
BI: Amikor rólad kérdeztem néhány vezetőt, akkor azt mondták, hogy nem olyan vagy, ahogyan elképzeljük a „klasszikus” kapitalistát, hanem annál sokkal emberibb.
HJ: Már régóta az a mottónk – ott van a névjegyemen is –, hogy „A komoly üzletek nem cégek, hanem emberek között születnek.” És igazából tényleg ez a lényeg. Sokan azt gondolják, hogy ez egy értékesítési, vagy ahogy mondani szoktuk „sales” eszköz. Ez azonban abszolút nem így van. Persze el lehet adni termékeket az üzleti kapcsolati hálón keresztül, és komoly üzleteket lehet létrehozni, de mi olyan kapcsolatokat tartunk értékesnek, amelyek érdemben hozzáadnak a cégek működéséhez. Az is célunk, hogy tagvállalataink vezetői minden egyes rendezvényünkről távozóban egyre jobb embernek, egyre jobb vezetőnek érezhessék magukat. Ilyen szempontból a tavaly elkezdődött tudatos építkezés eredményeként mi már nemcsak az üzletről szólunk, hanem egy stabil, háromlábú székhez hasonlítunk: kapcsolatot építünk, inspirálunk és inspirálódunk, és természetesen üzletet is kötünk.
BI: Nem bombáznak a tagok állásajánlatokkal?
HJ: Havonta egy ajánlat szokott érkezni. De én húsz évig dolgoztam nagyvállalatoknál, a Citibanknál, a T-Online-ban. Egy ideig vezettem az Origót, voltam az OPTEN ügyvezetője. Nem mondanám, hogy meguntam, de mindig kerestem a saját utamat. Végül a KKV-világba szerettem bele. Gyors eredmények vannak, döntünk és haladunk, befogható a méretünk. Voltam 1.300 ember főnöke is, nagy értékesítő hálózat élén. Most 15-en vagyunk a csapatban, és borzasztóan élvezem ezt a belátható méretet. Minden kollégáról tudom, mi a fontos neki, merre szeretne menni, mik a céljai és milyen gondjai vannak. A koronavírus által teremtett helyzetben nem könnyű tulajdonosnak, cégvezetőnek lenni, de mégis jól érzem magam a bőrömben.
