A Bridge Budapest tagjai különleges értéközösséget alkotnak. Láthattuk ezt egy nyári, közös fotózáson, amelyen az összes tag megjelent, és a pólóikon a saját hitvallásuk jelent meg – egy szóban. Az erős csoportkép aztán megjelent a Forbes magazin augusztusi számában. Patai Zoltánt, a NetPincér vezérigazgatóját, a Vállalható Üzleti Kultúráért kezdeményezés Nagykövetét elsőként erről kérdeztük.
Bus István: A Forbes-fotózáson a pólódon az állt: hosszú távú gondolkodás.
Patai Zoltán: Nem vagyok túl idős, de már korábban is, középiskolától kezdve ez volt bennem. Láttam, hogy mennyi értéket teremt a tanulásban, és a karrierem elején. Most, hogy cégvezetővé váltam, másfél éve, próbálom ezt átültetni ide is.
BI: Mi akartál lenni gyerekkorodban?
PZ: BMW-autókereskedő. Ez a márka volt a kedvencem, ráadásul nagypapám kereskedő volt. Nagy példaképem volt, ezért aztán összegyúrtam a kettőt.
BI: Mit tudott a nagypapa?
PZ: Mind a magán-, mind az üzleti életben, a semmiből ért el rengeteg mindent. Több mint hatvan évig, amíg el nem hunyt, házasok voltak a nagymamámmal. Tényleg látszott, mennyire szeretik egymást, és az is, látszott, hogy mennyire szereti a lányait és minket, az unokákat. Mindent megtett értünk, és rengeteg helyre elvitt, hogy megmutassa a világot. És mellette sikeresen felépített egy vállalkozást. Nyilván nem egy nagy céget. De dolgozott a téeszben, aztán meglett a lehetősége, hogy dolgozzon egy boltban. Aztán átvehette az üzlet üzemeltetését, és létre hozott egy sikeres vállalkozást. A faluban, ahol éltek, központi alak volt. Mindenki ismerte és szerette. Mindenhol példakép volt.
BI: Kemény volt, vagy szelíd erővel érvényesült?
PZ: Szelíd erőkkel. És én sem az a vezető vagyok, aki keményen odaszól vagy utasít. Ritkán szoktam letolni embereket, mert mindig próbálom megérteni, hogy mit miért csinált. Mi volt a kontextus, és inkább segítek abban, hogy máskor ne legyen ilyen. Az emberek így fejlődnek – és tényleg változnak. Akik pedig nem, ott inkább a bizalmam veszik el, és ebben az esetben inkább különválnak az útjaink. A nagypapára visszatérve: miatta is szerettem volna kereskedő lenni. Az első bizniszem nyolcévesen az üzletükkel szemben egy limonádéárus pult volt. Mint az amerikai filmekben. Csak nálunk nem álltak meg a faluban az emberek, mert nem volt meg itthon a kultúrája. A középiskolában aztán elkezdtem gondolkodni, hogy mit is szeretnék. Rájöttem, hogy a Közgázra akarok menni. Elkezdtem felkészülni, jártam előkészítőre, és ez olyan eredményt hozott, hogy be is kerültem – méghozzá arra a szakra, ahová terveztem. Aztán Közgázon is hosszú távon gondolkoztam, így már az első évben beléptem egy diákszervezetbe, és már akkor tudtam, hogy ott elnök akarok lenni.
BI: Elnök? Minek?
PZ: Azt akartam, hogy jó pozícióval kezdjem majd a karrierem, és tudtam, hogy ezek az extra tevékenységek sokat számítanak. Ez volt az egyik motivációm. A másik pedig, hogy akkor is bennem volt már, hogy tudnék értéket teremteni mások számára. Hogy én ezt jól tudnám csinálni, és előrébb tudnám vinni a szervezetet. Aztán elnök lettem, és sokat tanultam belőle. Az egyetem alatt rájöttem, hogy a tanácsadás irányába akarok menni, és elkezdtem ehhez szükséges órákat felvenni. És végül ez is így megtörtént. Az emberi kapcsolatokkal ugyanez volt: sok emberrel megismerkedtem, és sokakkal barátság alakult ki. Másokkal meg hasznos volt, hogy jóban vagyok. A karrieremet is ilyen tudatosan építettem, egy kis startupos kitérővel.
BI: Mit tudott a Doklist nevű startup?
PZ: Orvoskereső portál volt. Az volt a lényege, hogy megtaláld a megfelelő szakorvost a saját problémádra, tudj időpontot foglalni nála, és adhass visszajelzést. Szerették a felhasználók, csak üzleti oldalról nem sikerült a monetizálás. Egyszerűen nem tudtuk rávenni az orvosokat és a klinikákat, hogy fizessenek.
BI: Ezt bukásként élted meg?
PZ: A Doklist nem sikerült, de ettől függetlenül nagyon sokat tanultam belőle. A rengeteg tapasztalatot be tudtam építeni a későbbi karrierembe. De például, amikor először jelentkeztem az áhított pozícióra a McKinsey tanácsadó céghez, nem vettek fel.
BI: Mire te...
PZ: Töprengtem, hogyan tudom növelni az esélyeimet. És rájöttem: azzal, ha elmegyek egy külföldi mesterszakra, ahol tényleg sokat tanulok, hogy meglegyen a tudásom a pozícióhoz. Így egy svájci St. Gallen-i kitérő után felvettek.
BI: Mit hoznál el Svájcból Magyarországra?
PZ: A rendezettséget és a tisztaságot. Alapból is strukturált ember vagyok, jobban érzem magam a rendben, mint a káoszban úgymond. Nagyon tetszett Svájcban a demokrácia magas szintje. Hogy igazából bármivel kapcsolatban el lehet érni, hogy népszavazás legyen. És amit megszavaznak, azt kötelezően be is vezetik. És nagyon tetszett a kritikus gondolkodás, a szakmaiság, és az elméleti részeket követő gyakorlat. Ez például hiányzik a hazai oktatásból.
BI: Már beszéltél arról, milyen vezetői erényeket tartasz fontosnak. Ezt most fejtsük ki bővebben!
PZ: Szerintem nagyon fontos ötletelésre és próbálkozásra ösztönözni az embereket. És ha valami nem jól sikerül, akkor azért nem letolni kell valakit, mert azzal éppen megölöd a kísérletezést. Mindig próbálom ösztönözni az embereket arra, hogy gondolkozzanak kritikusan, és álljanak elő a saját ötleteikkel. Ezt úgy teszem meg például, hogy inkább csak irányvonalakat jelölünk ki a cégnél, nem pedig konkrét, fix KPI-kat. Ráadásul az irányvonalak kijelölése is párbeszéd alapján történik. Negyedéves terveket csinálunk, és aztán megbeszéljük, a hogyan-továbbot. Mint vezető, nem tudok mindenben benne lenni, ezért fontos, hogy az emberek felhatalmazva érezzék magukat a döntésekre. Másrészt, elengedhetetlen a motiváltság is. Hogy érezzék nemcsak a felhatalmazást, hanem az akaratot is. Hogy megvan a lehetőségük, hogy megváltoztathassák a dolgaikat. Azt próbálom elérni, hogy minden egyes vezető magáénak érezze a területét. Mintha az a saját cége lenne. Ha pedig van olyan viselkedésmód, amit szeretnék, hogy ha a cég átvegyen, akkor amellett, hogy ezt megfelelően kommunikálom, próbálok példát mutatni. Ilyen például az adatok alapján történő döntéshozás. Amikor idejöttem, az volt az első olyan dolog, amit láttam, hogy előtérbe kell helyezni. Tech-cégként rengeteg adatunk keletkezik, ám ez egy kis vállalat volt még nem is olyan régen, és nagyon gyorsan növekedett. Nem volt benne a céges kultúrában, hogy adatok alapján döntsünk. Márpedig egy bizonyos szint felett már nem lehet megérzés alapján irányítani.
BI: Mondasz példát?
PZ: Nagyon egyszerű dolognak tűnik az étel-házhozszállítás. De például azon, hogy a futárok hogyan működnek ebben a rendszerben – mikor hova mennek –, abban rengeteg optimalizációs lehetőség van. Mi szinte mindent mérünk a rendelési folyamat során. A kiszállítási idő például le van bontva arra, hány perc alatt jut el egy rendelés a leadásától a futárhoz, majd a futár hány perc alatt ér ki átlagosan az üzlethez. Az üzletnél hány percet várakozik, és utána mennyi idő alatt ér a vásárlóhoz. Aztán mennyit vár a vásárlónál. Ha például egy üzletnél sokat áll, ott edukáljuk az a dolgozókat, mikor kell elkészíteni az ételt, hogy ne várakoztassák meg a futárokat. Így pedig csökken a kiszállítási idő.
BI: Úgy tudom, azt is figyelitek, milyen gyorsan nyitnak ajtót a kliensek.
PZ: Igen. És hogy ezt is lerövidítsük, bevezettük, hogy az applikáció érkezés előtt pár száz méterrel már jelzi a vásárlónak, hogy érkezik a futár.
BI: Van GPS-jeladó a futároknál?
PZ: Igen. Úgy hívják, hogy mobiltelefon.
BI: Ja, vagy úgy... Te, mint ügyvezető, a hierarchia csúcsán, találkozol futárral azért?
PZ: Szoktam. Egyrészt azért, mert minden nap kétszer rendelek. Itt vagyok ebédkor, és sokszor vacsorakor is. De amúgy is sokszor összefutok velük az irodában. Illetve rendszeresen olvasom a visszajelzéseiket különböző felületeken. Néha ránézek egy-egy belső Facebook-csoportba, amiben én is benne vagyok. Szeretek közeli visszajelzéseket kapni. Még akkor is, ha rosszul is esik az embernek, amit olvas – de ebből látom, hogy mi történik.
BI: Kiből lesz jó futár?
PZ: Abból, aki szabad és vállalkozó szemléletű. Mi nem fogjuk a kezüket, hogy éppen mit csináljanak. Az, aki ahhoz van hozzászokva, hogy megmondják neki, gyere minden nap nyolcra, és ezt meg ezt kell csinálnod, abból nem lesz jó futár. Önállóságra van szüksége, mert nincs főnöke, így akkor dolgozik, amikor akar.
BI: Említetted, hogy szeretsz előre látni és tervezni. Ehhez képest milyen idegállapotba kerültél a 2020-as évtől?
PZ: Szeretek előre látni, de az is fontos, hogy rugalmas legyen az ember. A kettőt kell ötvözni. A hosszú távú gondolkodás nem csak az előre tervezést jelenti, hanem a partnerekkel való együttműködést, és az egyes problémák kezelését. Nem a rövid távú nyerészkedésben vagyunk érdekeltek, hanem hosszú távú közös munkában. Vannak hosszú távú céljaink és irányvonalaink – ez kell az emberek motiválásához is: hogy lássák, merre tart a cég. De mellette fontos rugalmasnak lenni. És a rugalmasság pedig azt jelenti, hogy igen, hogy ha jön valami változás, akkor gyorsan tudjunk hozzá alkalmazkodni. Mondok példát: sok közül az egyik víziónk, hogy fantasztikus rendelési élményt nyújtsunk. Ez nem változik, bármi is történjék. Aztán: legyen minél nagyobb a választék a NetPincéren. Ezt sem írta felül a vírushelyzet. Az, hogy ez a választék éppen Budapest-fókuszú, vagy a Balatonra koncentrál, vagy éttermek helyett az élelmiszerüzletek, italdiszkontok, virágárusok az alanyai – tök mindegy. És itt visszatérek megint csak ahhoz, hogy milyen vezető próbálok lenni. Nos, az, aki ezt elősegíti. Mert ha rugalmasak akarunk lenni, ahhoz az szükséges, hogy a dolgozóink is autonómnak legyenek, és tudjanak döntést hozni. Ne féljenek kísérletezni, legyenek szabadok és bátrak. Ehhez nem csak stratégia és technológia kell, hanem megfelelő céges kultúra is. Ehhez viszont a közép- és felsővezetőknek kell megváltozni. És ez az, ami a legnehezebb. Visszatérve a nagyapai modellre: mindenkiben a jót látta, és mindenkiből a még jobbat szerette volna kihozni. Valamint nagyon fontos volt számára a munka mellett a család, így én is ezt próbálom követni. Bár hozzá kell tennem, hogy talán ez megy a legnehezebben fiatal vezetőként.
BI: Készenlét 0–24-ben?
PZ: Mondhatni, igen.
BI: Harminc vagy. Mekkora a család?
PZ: Gyerek még nincs, de feleség már van. Az előbbiekből következik, hogy nem egy egyszerű dolog, hogy eljussunk a gyerekig (nevet). – Amikor idejöttem, merítettem a McKinsey-s tanácsadói múltamból, ahol az egyik legfrekventáltabb kérdés volt a CEO-k számára a munka/magánélet egyensúlya. Kiderült, tényleg meg kell szabni erősen a határokat, már a legelején. De amilyen egyszerűnek tűnik ez a mondat, annyira nehéz betartani. Annyira gyorsan növekvő iparágban vagyunk, hogy igazából bármennyit tudnék dolgozni. Amit azonnal felismertem, hogy a legfontosabb a megfelelő csapat körülöttem. Ha ez megvan, sokkal könnyebben el tudom engedni a dolgokat.
BI: Hamar lettél CEO. Van ennek hátránya?
PZ: Szerencsére nem tapasztaltam negatív visszajelzést emiatt. Amikor idejöttem, kicsit féltem tőle, hogy fogadnak el ennyire fiatalon. De az számít, hogy letegyen az ember valamit az asztalra az elején, és lássák, hogy itt nem a kor számít, hanem hogy mit tud az az adott illető. És egyébként a fordítottjára is van példa. Nagyon sokféle, akár idősebb embert is felvettünk az elmúlt időszakban. Ez is Svájcból jön: megragadt bennem, hogy mennyire hasznos a diverzitás. Óriási ereje van.
BI: Mi lesz ezzel az iparágatokkal? Most nektek áll a zászló.
PZ: Az online térben folyamatosan és gyorsan új és új platformok alakulnak ki, amelyek ökoszisztémákká fejlődnek. Most már nem is cégek harcolnak az iparágon belül, hanem eljött az ökoszisztémák háborúja. A nagy tech-cégek több iparágba is belépnek, és terjeszkednek. Mondok egy példát: az Apple sokáig számítógépet gyártott. Aztán már telefont is. Majd dalokat kezdett árulni, most meg majd streamel és sorozatokat forgat. És mindezt szépen összekapcsolja, hogy a fogyasztó ki se dugja a fejét a körből. Nálunk is ez látható. A versenytársaink – és mi is – egyre több területre lépünk be, és próbáljuk kihasználni, hogy van egy nagy ügyfélbázisunk, akik szeretnek minket. Azon dolgozunk, hogy milyen plusz szolgáltatásokat tudunk adni, amelyek növelik a kényelmüket. Nekünk az a víziónk, hogyan tudnánk mindent kiszállítani 30 percen belül – nem csak ételt, hanem bármi mást is. Élelmiszert, sportszereket, virágot... Minden nagyobb ökoszisztémának más lesz a stratégiája és a fókusza. Mi az ételkiszállításban vagyunk nagyon jók, de egy versenytársunk inkább a taxi-üzletágra fókuszál. Neki az ételkiszállítás arra jó, hogy új felhasználókat hozzon a taxiba.
BI: Ezek az ökoszisztémák nem fognak felfalni bennünket? Vagy önmagukat? Meddig mehet a növekedés?
PZ: Valószínűleg előbb-utóbb ezeket a nagy ökoszisztémákat szabályozni és korlátozni fogják. Ám nagyon fontos, hogy a kormányok ebben ne csak veszélyt lássanak, mert akkor ellehetetlenítik őket. A lényeg például, hogy ne legyen adatvédelmi probléma a felhasználóknál. Ne legyen erőfölénnyel való visszaélés. De mellette fent kell tartani az innovációt. Mert azért láthatjuk, hogy ezek a platform-cégek nagyon sok problémára megoldást nyújtanak manapság – amire, mondjuk a kormányok már nem képesek.
BI: Ha kormány lennék, ettől kicsit ideges lennék.
PZ: Pedig szükségtelen.
BI: Milyen pólók között vacilláltál még? Milyen egyéb értékek fontosak a számodra?
PZ: Az egyik az igazságosság. Szeretek tények alapján dönteni, és szeretem, amikor teljesítmény alapján jutalmaznak valakit. Akár cégen belül, akár cégek között, akár: az országban. Fontos érték számomra az őszinteség és a transzparencia. És a fenntarthatóság. Ez magánemberként és cégvezetőként is egyre jobban izgat. Nem véletlen, hogy a NetPincér is karbonsemleges – nem úgy, mint más cégek, amelyek 2030-ban vagy később lesznek, hanem már most is. De mellette nagyon sok mindenen dolgozunk, ami tovább tudja elősegíteni a fenntarthatóságot. Anyacégünk, a Delivery befektetett egy lebomló műanyagokat gyártó cégbe. De egy fenntartható, húsutánzatokat gyártó vállalatba is.
BI: Kóstoltál már műhúst?
PZ: Igen.
BI: Milyen?
PZ: Nem rossz. De még nem is az igazi.