top of page
  • Szerző képeBridge Budapest

A beleélési képesség, érzelmi ráhangolódás és odafigyelés nagyon fontos vezetői eszközök

Írta: Patakfalvi Dóra


Nagy György, a Sigma Technology Magyarország Kft. vezetője és Takács Ágnes, a Kerekasztal Színházi Nevelési Központ munkatársa


A svéd hátterű Sigma Technology Magyarország Kft. mérnöki szolgáltató vállalatcsoport jelenleg 250 főt foglalkoztat, a csapat főleg szoftverfejlesztőkből, szakszövegírókból, műszaki illusztrátorokból áll, akik nemzetközi K+F vállalatok termékfejlesztéseinél segédkeznek. A cég több mint tíz országban van jelen a világon Kínától Svédországon át Kanadáig.


A Kerekasztal Színházi Nevelési Központ Kelet-Közép-Európa első színházi nevelési társulata. A Kerekasztal 1992 óta valósít meg színházi nevelési előadásokat köznevelésben érintett közösségeknek, óvodáktól a középiskolákig. Elsődleges műfajuk a komplex színházi nevelési előadás, amely interaktív módon vet fel fontos erkölcsi, társadalmi, morális kérdéseket. Csapatuk tíz főből áll, de rendszeresen együttműködnek más kőszínházakkal, független társulatokkal, illetve más színházi nevelési társulatokkal is. Civil szervezetként működnek, fenntartójuk egy egyesület.



Mi volt a legmeglepőbb dolog, amit felfedeztetek egymás munkájával kapcsolatban?

Takács Ágnes: Én eleve eléggé szkeptikus voltam, amikor elkezdtük ezt a folyamatot. Sigma Technology és Kerekasztal Színházi Nevelési Központ? Hol lesz itt a metszéspont? Ehhez képest nagyon meglepett, ahogyan rögtön kialakult egy izgalmas beszélgetésünk a krízisről. Gyuri megélései a saját krízishelyzeteiről nagyon hasonlók voltak ahhoz, ahogyan mi megéljük a sajátjainkat, és eléggé képletes példákat is használt azokra. Elmondta, hogy szerinte ilyen esetben először mindig magát a szervezetet kell megerősíteni, vagy újradefiniálni, és ezután lehet stabilizálni a csapatot. Vagyis, ha nem tesszük magunkra először az oxigénmaszkot, akkor nem tudunk segíteni más szervezet tagjainak sem.

Nagy György: Én messzebbről indítanék. Általános iskolában színjátszó voltam, és idővel egyre inkább rájövök, milyen nagy hatással volt az életemre az a lelkes, kisvárosi színjátszókör. Az alapszemélyiségem nagyon félszeg és visszahúzódó, általában kerülöm az embereket, ezért a mostani vezetői szerepemhez muszáj volt felvennem olyan magatartásformákat, amik sokszor a szöges ellentétei ennek. És hogy ez sikerülhetett, erre a pár évre vezető vissza.

Eddig kétszer találkoztunk egymással, és volt egy telefonbeszélgetésünk is. Ágira rögtön azzal a kérdésessel rontottam rá, hogy van most, mitől nem alszik, mi a helyzet a szervezetével. Azt válaszolta, hogy „helyzet, na, az van”. Szóval már az első alkalommal beleástuk magunkat a problémákba.

Én láttam már néhány krízist, oldottam is meg párat, és ezekből megtanultam például azt, hogy egy vezetőnek nem kell sérthetetlennek mutatnia magát ilyen esetben, nem kell megtéveszthetetlennek tűnni és ő is kérhet segítséget. Azt is tudom, hogy a krízis mindenhol krízis, ilyen szempontból nincs jelentős különbség kis cég, nagy cég vagy nonprofit szervezet között, hiszen a krízisben mindenhol emberek vesznek részt, akik jól-rosszul reagálnak, építő vagy destruktív módon állnak a gondokhoz. Az Ágival való beszélgetéseink és az előző Bridge Leaders Árnyékprogram alapján viszont arra is rájöttem: azzal, hogy mögöttem nagyobb szervezet áll és nagyobbak a tétek is, nem nehezebb a helyzetem, hanem sok esetben jóval könnyebb, mint egy kisebb civil szervezet vezetőinek. Hiszen én olyan erőforrásokkal rendelkezem, és olyan jogköreim vannak, amik Ági kezében nincsenek. Feltettem hát magamnak a kérdést, hogy én mit tudnék tenni, ha az ő lehetőségeikkel lennék felvértezve? Mit mondanék az önkénteseknek, ha túlórázniuk kell?

P.D.: Esetetekben tehát egyből kialakult a mentor és a mentorált szerepe. Nem volt kényelmetlen ez?

T.Á.: Az előfeltevésem is az volt, hogy majd jön a nagy profi cég vezetője, és jól megmondja nekünk, hogy mit csináljunk, mi meg majd elmagyarázzuk neki, miért nincs erre lehetőségünk. De Gyuri soha nem ebből az attitűdből beszél, ehelyett tényleg próbált segítő lenni, és nem megmondani a tutit, hanem valahogy a működési mechanizmusokat felismerve segíteni.

N.Gy.: Miután megismertem a Kerekasztal munkáját, én egyszerűen azt a látásmódot szerettem volna Áginak átadni, hogy ebben a műfajban Magyarországon óriási lehetőség van, akár nemzetközileg is. És hogy talán ők most inkább a korlátokat látják. Ez meg azért érdekes, mert közben én ugyanezt élem meg a saját munkában: én is aggódva nézem a cégünk piaci lehetőségeinek korlátait. De mi van, ha esetünkben sem valósak ezek a korlátok? Hiszen csak ezen a héten hány potenciális ügyféljelölttel beszéltem? Tehát azzal, hogy Áginak igyekeztem elmondani, milyen óriási lehetőségeik vannak, adtam is, de tanultam is közben.


P.D.: Vezetőként milyen értékeket tartotok fontosnak?

N.Gy.: Számomra nagyon fontos az – és örülök, hogy ezt az előbb Ági is visszajelezte –, hogy hiába gondolom biztosan azt, hogy igazam van, azért nem ebből a pozícióból mondom el a kollégáknak, hogy szerintem mit kell csinálni. Jobban szeretem, ha ők mondják ki azt, amit egyébként én is gondolok. Ez a fajta beleélési képesség, érzelmi ráhangolódás, odafigyelés szerintem nagyon fontos vezetői eszközök. Ez nálam is tanulási folyamat volt: korábban minél kevesebbet tudtam menedzserként, annál inkább azt gondoltam, nekem a tutit kell megmondanom, „észt kell osztanom”. Ahogy egyre tapasztaltabb lettem, rájöttem, hogy jobban működik, ha először elmondja mindenki a véleményét, amit én összegzek, levonom a tanulságokat, majd elmondom a saját meglátásaimat. Tehát én döntök, de fontos, hogy meghallgassam a véleményeket.

N.Gy.: Nekem azért izgalmas ez a kérdés, mert a Kerekasztal annyira demokratikusan működő szervezet, hogy nálunk nincs vezető. De ha már képességet kell kiemelni, akkor én is a problémamegoldást mondanám. A lehetetlent nem ismerve, tűzön-vízen át eljutni valahova – ez az, amire most valóban szükségünk van.


P.D.: Egy 250 fős cég vezetőjeként milyen hallani azt, hogy egy szervezet vezető nélkül működik?

N.Gy.: Az egyik első kérdésem éppen arra vonatkozott, hogy ez biztos, hogy jó így. De, mint megtudtam, hamarosan tisztázzák majd ezeket a szerepeket, mert a vezetői szerepkör hiányát ők is érezték már. Viszont a csapatuknak olyan régi és mélyen demokratikus hagyományai vannak, hogy attól, hogy lesz egy vezetőjük, érzésem szerint ugyanolyan demokratikusak maradnak majd, és soha nem fognak átesni a túloldalra. Megőrzik az ilyen jellegű értékeiket, de az mindenképpen a munkát segíti, ha nem kell minden kérdésben megbeszélést összehívni.


P.D.: A Kerekasztal munkájából mit mutatnál meg szívesen Gyurinak?

T.Á.: Én nagyon szerettem volna, ha Gyuri eljön a Felejthetetlen című, generációs különbségekről szóló előadásunkra, ami egy középiskolásoknak és felnőtteknek szóló színházi nevelési előadás. Azt szerettem volna, hogy ne csak elmeséljem neki a módszer lényegét, mert ez minden átélésem mellett sem lesz ugyanaz, mintha egy saját élményű játékban vesz részt, amiben mondjuk vérre menő vitába keveredik egy vadidegennel egy színházi jelenet kapcsán.

N.Gy.: Egy üzleti út miatt ez most sajnos nem jött össze, de nem marad el, és megígértem, hogy a jövő évadban bepótlom!


P.D.: És melyik az a színházi előadás, amit ajánlanátok a másiknak?

N.Gy.: Ági a színház terén előnyben van, neki szinte a job descriptionjében van az, hogy előadásokra járjon. Én legutóbb A Pál utcai fiúkat láttam a Vígszínházban, ami egy nagyon profin összerakott, látványos előadás, tele a mai életünkre vonatkozó áthallásokkal.

T.Á.: Én mégis könyvet mondanék. Mohamed Mbougar Sarr szenegáli író Az emberek legtitkosabb emlékezete című regénye egy izgalmas irodalmi nyomozás, amit nemcsak bölcsészeknek, hanem tényleg mindenkinek ajánlok.








Comments


bottom of page