• Bridge Business

„Mi a stratégiát sch-val írjuk”

Írta: Bus István


A Schiller Autó Család 40 éves múltra tekint vissza. Az egykoron kis kereskedésként induló cég ma már hét autómárkát forgalmaz, és több mint 300 embernek ad munkát. Schiller Márk immár a harmadik generáció képviselőjeként édesapja, Gábor irányítása mellett formál a közepes méretűből éppen nagyvállalatot, mint schtratégiai és marketing igazgató. Na és persze Vállalható Üzleti Kultúráért Nagykövet.


Bus István: A honlapotokon azt olvastam, hogy te vagy a „kis Schiller”.

Schiller Márk: Így van.


BI: Mikor leszel „nagy Schiller”?

SM: Részben már én is „nagy Schiller” lettem, olyan tekintetben, hogy tavaly februárban megszületett kislányom, a „legapróbb Schiller”, illetve márciusban a pozícióm megváltozott. Eddig marketingvezetője voltam a cégcsoportnak, most pedig már schtratégiai és marketing igazgatója vagyok; a Schiller Autó Család executive boardjának a tagja. Most kezdem a szárnyaimat bontogatni ahhoz, hogy nagy legyek. Egy csomó dologban, amit apa rám bíz, már velem találkoznak a kollégák és a külső partnerek is.


BI: Egy családi vállalkozáson belül min múlik, hogy valaki kicsi vagy nagy? Azon kívül persze, hogy a nagy régebben kezdte, netán ő alapította az üzletet.

SM: Azon, hogy mennyire szólhat bele az ember a dolgokba. Mennyire engednek neki teret, mennyire tudja adott esetben a saját elképzeléseit érvényre juttatni.

A mi történetünk lényege, hogy nem apa árnyékából szemlélem a dolgokat, hanem ott vagyok a frontvonalban vele, és együtt dolgozunk.

BI: A családi vállalkozásoknál mindig neuralgikus probléma a generációs átadás-átvétel. Külső szemlélőként nálatok ez mintaszerűen halad. De vajon miért?

SM: Jó kérdés… Valóban nagy probléma ez sokaknál sajnos. A siker kulcsát még nem kutattuk nálunk, mert, ugye, ebben élünk. Az egyetem alatt máshol dolgoztam. A Brewie nevű automata sörfőzőgépet gyártó startupnak voltam a marketing menedzsere majdnem másfél évig. Az országban a mi csapatunk hozta össze az eddig legsikeresebb közösségi finanszírozású kampányt az Indiegogón: 725 000 dollárt gyűjtöttünk össze. Itt szerezhettem jó nemzetközi tapasztalatokat, és tudtam használni a kínai nyelvtudásomat. A kínait egyébként hobbi szinten kezdtem el tanulni, még az érettségi évében. Egy idő után mondtam a srácoknak, hogy én most inkább áteveznék családi vizekre, ahol tárt kapukkal várnak. Cégcsoportunk egyik vezetőjének lettem az asszisztense, nem sokkal rá social media menedzser. Ezt a pozíciót úgy másfél évig töltöttem be, majd pedig leraktam egy tervet. A terv arról szólt, hogyan kéne online fronton kinéznie az egész marketingünknek. Erre mondta a cégvezető – meg apukám is –, hogy akkor csináld meg. Így lettem én a marketingvezető. Ez lassan három éve történt. Tavaly január óta a Kürt Akadémiával pedig azon dolgozunk, hogy a cégcsoport „schtratégiáját” is rendbe rakjuk. (Nagyon fontos: mi a stratégiát sch-val írjuk!) De viccet félretéve, jelenleg ez leginkább az én projektem a digitalizáció mellett.


BI: Óriási lendülettel álltál bele az egészbe: olyat is mondtál, hogy „új szintre emeljük a cégcsoportot”. Miért kell ezt?

SM: Nagyvállalattá kezdünk alakulni, aminek megvannak a maga kritériumai és ehhez kell egy csapat, akikkel megvalósítjuk. A cég nagyon sok területen a kezdeti kicsi, családi vállalkozásokra jellemző hagyományokat hozza magával, ami egy szinten túl már inkább hátránynak számít. Nem voltak célok meghatározva a pénzügyieken kívül, és úgy éreztem, hogy csak úgy lógtunk a levegőben. A teljesítmény méréséről kezdve sok mindenre lehet gondolni. Meg arra is, hogy eddig a pénzügyi terven kívül másról nem beszélhettünk: az volt a stratégia, hogy az teljesüljön. Most már van ennél több szempont is szerencsére, mivel édesapám nyitott az újra.


BI: Például?

SM: Összeraktuk a jövőképünket, a küldetésünket és az alapértékeinket. Ezek mentén elkezdtünk egy stratégiai rendszert használni, és már egy negyed éve működtetjük. A kollégák kezdenek hozzászokni, és jól alkalmazzák, sőt, szeretik. A stratégiaalkotás sokkal inkább arra vonatkozik, hogy kisvállalkozásból középvállalkozássá fejlődtünk, most pedig innen kell nagyra nőni. Hiszen már háromszáznál jóval több ember dolgozik a cégcsoportnál.

Fontos, hogy ne kelljünk mindenhez mi, vagy mindenhez a közvetlen vezető. Hogy mindenkinek meglegyen a megfelelő felhatalmazása, felelősségi köre a megfelelő kontroll mellett. Ezt is nagyvállalati gondolkodásnak tekintem. Sokat kell még fejlődni, de unatkoznánk, hogy ha nem lenne mit csinálni.

BI: A felmenőiddel milyen az összhang? Tudsz ellentmondani apádnak vagy a cégalapító nagyapádnak?

SM: Nem félek ellentmondani és vitatkozni, ha valamivel nem értek egyet. De nem azért, hogy az egómat pumpáljam, hanem, hogy a céget a legjobb irányba tereljük. Abban viszont szilárd konszenzus van. A családon belül elég hamar megtaláljuk az összhangot, mert tiszta és egyenes vonalak mentén haladunk. Nagy vitáink nincsenek. Legfeljebb olyan szokott előfordulni, hogy nagypapa egyszer-kétszer – de szerencsére egyre kevésbé, – beletenyerel az operációba. Mindezt úgy, hogy az ok-okozati dolgokat nem feltétlenül látja át, hiszen ő már nyugdíjas, nem aktív a cégben. Mindemellett zseniális ötletei szoktak lenni, csak át kell formálni a mai világ eszközeire. A felhatalmazás ilyenkor sérül, és ilyenkor számos kolléga odajön hozzám, hogy akkor most mi legyen. Ezeket a kisebb-nagyobb csatákat megvívom. De ez sem másról szól, mint arról, hogy először is a célt kell meghatároznunk, majd ehhez rendelni a feladatokat és az eszközöket. Folyamatosan épül a menedzsmentünk, és most már egyre kevésbé fordul elő, hogy ahelyett, hogy a problémát fogalmaznák meg, már egyből egy megoldással jönnének a vezetők.


BI: Mi az, amit a felmenőidtől átvettél? Mi a te örökséged?

SM: Ha lehet ilyet mondani: az ügyfélközpontúságot a gyerekmesékkel egyszerre szívtam magamba. Ez nálunk családi alapvetés. A gondtalan autózás öröme, amit szolgáltatunk, az ügyfélről szól.


BI: Melyek a Schiller és a Bridge Budapest közös értékei?

SM: A vállalhatóság nálunk szintén alapvetés, és ez azt is jelenti egyben, hogy hosszú távon gondolkodunk.

Alapértékeink között szerepel továbbá a jövőállóság, másrészről pedig a megbecsülés. Ez vonatkozik mind munkavállalóink irányába, mind pedig az ügyfelek irányába is. Innentől kezdve nem volt kérdés, hogy csatlakozzunk mi is.

BI: Ha megnyitjuk a honlapotokat, a kezdőlapokon szerepel három benzines autó, és talán kilenc hibrid- és elektromos meghajtású jármű. Mit gondolsz arról, ami jelenleg az autóiparban történik? Mi a víziód a jövővel kapcsolatban?

SM: Hadd kezdjem az aktuális válsággal, mert az, bármennyire furán hangozhat, egyszerűbb történet. Sok autógyár – nem csak a mi márkacsaládunk, de a többi sem, – nem tudnak elég autót gyártani. Van sok megrendelésünk, és ezek mind be van ragadva a rendszerbe, hiszen a COVID-19 járvány miatt volt egy jó másfél-két hónapos leállás tavaly. Ráadásul az üzemek nem is álltak vissza a százszázalékos termelési szintre – szintén a koronavírus miatt. De ez nem egy olyan strukturális válság, mint a 2008-as volt – bár arról igazi nagy megtapasztalásom nincsen, hiszen még bőven az iskolapadban ücsörögtem akkor. Az üzleti ügyfelek óvatosabbak lettek, kevésbé köteleződnek el gyorsan. A magánszemélyeknél viszont azt látjuk, hogy ha autó kell, akkor autót vesznek. Akár használtat is. Tippelj, hogy négy emberből hány vásárol használt autót, aki most bejön hozzánk?


BI: Három?

SM: Igen. Az alkudozás kevesebb lett, mert ami megtetszik, valamint az elvárásoknak megfelel, és a tömegközlekedés helyett lehet használni, egyből viszik. A betérő ügyfelek 75%-a autóval tér haza, míg ez az érték korábban 30% volt. Ez tök jó dolog, de ez is átmeneti állapot. Na de térjünk vissza az eredeti kérdésedre. Az elektromos autózás meg… Hát, hogy is mondjam? A hibrid autóknak nagyon látom a relevanciáját. Ugyanez a véleményem egyébként a plug-in hibridről is: az is egy kitűnő alternatíva, mert városban tudja mérsékelni a közvetlen károsanyag-kibocsátást. Ám az autók csak apró porszemek a nagy egészben, mert a város rossz levegőjéért csak 10-15%-ban felelős az autóforgalom és jellemzően az is a felkavart por miatt van. Tévképzet, hogy környezetvédelmi szempontból az autós maga a sátán. Az elektromos autózással meg az a baj, hogy ha nem megújulóból, hanem szimpla fosszilis energiából állítják elő a hajtásához szükséges elektromos áramot, akkor több üvegház-hatású gázt bocsájt ki közvetetten az életciklusa alatt, mint egy dízel autó. Ugyanakkor tökéletesen megértem azokat, akik ezt választják, hiszen városba tökéletes alternatíva, ráadásul financiális előnyei is vannak. Az elektromos autózást ugyanakkor vakvágánynak tartom jelenlegi formájában, de ezt majd eldöntik a nemzetközi trendek, illetve az idő és nálam sokkal meghatározóbb autópiaci szereplők, hogy milyen irányt vesznek a fejlesztések, a szabályzáshoz való alkalmazkodás. Az Európai Unió sorra hozza a különböző kibocsájtás-csökkentő intézkedéseket, amivel gyakorlatilag ellehetetleníti az autóipart.


BI: Az önvezetés?

SM: Tök jó irány! Persze, az infrastrukturális fejlesztéseket nézve, ne legyenek olyan tévképzeteink, hogy hamar meg fog valósulni. 2050-nél előbb nagy önvezető tömegeket nem látok magam előtt. De lehet, hogy csak én vagyok pesszimista, és hamarabb eljön ez az idő. Az biztos, hogy a Schiller itt lesz, bárhányadik generáció is vezeti majd éppen a vállalatcsoportot!