Dr. Rázsóné Szórády Csilla, az Újház Zrt. vezérigazgatója
Írta: Patakfalvi Dóra
Ha el tudta képzelni valaminek a jobb verzióját, nem tudta elviselni, hogy ne valósítsa meg azt. Szerinte elsősorban ebben, illetve emberközpontú coaching-szemléletében áll vezetői sikere, márpedig Dr. Rázsóné Szórády Csilla az általa vezetett céggel valóban jelentős eredményeket mutatott fel az elmúlt években. Az Újház a vezetése alatt mára az ország egyik legismertebb építőanyag-kereskedelmi márkájává és piacvezető hálózatává nőtte ki magát.
Patakfalvi Dóra: Az interjú időpontját egyeztetve egyértelműen kiderült, hogy nagyon sűrű a programod, és rengeteget dolgozol. Ez mindig is így volt?
Dr. Rázsóné Szórády Csilla: Amikor Benedek Tibortól azt kérdezték, hogy mi a szuperereje, azt válaszolta, hogy mindig is tudta, hogy nem ő volt a legtehetségesebb, a győzelmet viszont nagyon akarta, emiatt mindenkinél szorgalmasabban edzett. Kiskorom óta én is nagyon kitartó vagyok, a pályám elejétől kezdve rengeteget dolgozom, és a mai napig nem igazán tudom, mit jelent a napi nyolc óra munka. Amikor a cég élére kerültem, sokáig lényegében szabadságon sem voltam.
Az évek során mindez talán annyit javult, hogy mára megtapasztaltam, mekkora ereje van annak, ha az ember pihenni tud, és milyen friss gondolatokkal lehet hazatérni egy utazásból.
Szóval a szabadságot már megengedem magamnak, de a napi nyolc óra munka még most sem megy.
P.D.: Két év múlva lesz a 20. évfordulója annak, hogy az Újház Zrt.-hez kerültél. A ragaszkodásodon múlt, vagy tényleg folyamatosan találtál új perspektívákat a cégen belül?
Sz.Cs.: Néhány éve én is kitöltöttem a cég motivációs felmérését, amelyből az derült ki, hogy az egyik legerősebb motivációs faktorom a biztonság, azaz a stabilitás. Emellett lojális típus is vagyok. Viszont, ha csak a rendszer működtetéséért lettem volna felelős, és ugyanazokon a rutinokon kellett volna évek óta végig mennem, lehet, hogy eszembe jutott volna a váltás. Az én esszenciám abban áll, hogy mindig meg akartam valósítani a cég legjobb verzióját. A franchise hálózatunkban nyolcvan kereskedést fogunk össze, akik nagyon eltérnek egymástól, mégis nyitottak és vágynak a fejlődésre. Ha nem ilyen szellemben működnénk, akkor nem tudnám örömmel és folyton megújulva végezni ezt a munkát. Más jellegű kihívások, más nagyságrend – nehéz is lenne megunni. Tekintve az Újház fejlődését olyan, mintha ötévente céget váltottam volna.
P.D.: A Pénzügyi és Számviteli Főiskolán végeztél, majd okleveles közgazdász lettél, az első munkahelyed pedig egy gázszolgáltató volt. Egyáltalán miért ezekbe az irányokba indultál?
Sz.Cs.: Miután lediplomáztam a főiskolán, ösztöndíjjal kerültem be a Győr-Moson-Sopron Megyei Gázszolgáltatóhoz, ahol előbb a számviteli-, majd a pénzügyi-, végül a közgazdasági osztályon dolgoztam. Utóbbin nagyon sok folyamatra volt rálátásom, ezért egyre inkább megkedveltem, és emiatt mentem kontrolling szakirányra a Közgázra is, miközben a könyvvizsgáló képzést is elvégeztem. A gázszolgáltatónál elég korán kiderült, hogy jól átlátok folyamatokat, a kolléganőim nehezen fogadták, milyen új ötletekkel állok elő szinte kezdőként. Például amikor megláttam, hogy egy hatvan oldalas listában kellett soronként bogarászni az irányítószámokat és az összegeket a könyveléshez, javasoltam, hogy összesítve kapjuk meg azokat. Először azt mondták, ez lehetetlen, de kiderült, hogy mégis lehetséges, csak még soha senki nem kérdezett rá előttem. Ez azóta is jellemző rám: ha azt látom, hogy valami működhetne sokkal jobban is, nem tudom elviselni, hogy ne változtassunk rajta.
Megszokott és berögzült megoldásokat gyakran megkérdőjelezek.
P.D.: Először tehát egy gázszolgáltatóban, aztán egy mélyépítő cégben, most pedig az építőiparban dolgozol. Mi vonz ezekben az alapvetően maszkulin területekben?
Sz.Cs.: Igen, mondhatjuk, hogy nem állnak tőlem távol a férfias iparágak. De én őszintén azt gondolom, mindegy, hogy az ember milyen iparágban dolgozik. Persze nem hátrány, ha van valami ismerete róla, bár eleinte az áthidalót én is összekevertem a szigeteléssel. Nem is ez volt a dolgom, hanem hogy gazdasági igazgatóként a pénzügyi stabilitást garantáljam, növeljem az eredményességet, és a kor vívmányainak megfelelő kontrolling rendszert alakítsak ki. Szerintem majdnem mindegy, hogy csokoládét gyárt a cég, vagy építőanyag-kereskedelemmel foglalkozik, ha valakiben megvan az elhivatottság, mindegy, hogy hol kamatoztatja a tudását.
P.D.: Az elmúlt években mindezek mellé több coach képesítést is szereztél. Ezek hogyan segítik a munkád vezetőként?
Sz.Cs.: A cég fejlődésével párhuzamosan nagyon fontosnak tartottam, hogy a vezetői eszköztáramat is bővítsem. Én is abból a kultúrából jövök, amelyben a mindent jobban tudó vezetői attitűd érvényesült, a „majd én megmondom, hogy mit csináljatok, de pontosan úgy csináljátok, különben baj lesz”-hozzáállása. Ehelyett egyrészt át kellett állnom a mikromenedzsmentről makromenedzsmentre, másrészt fontos volt, hogy értő figyelemmel és aktív hallgatással forduljak a munkatársak felé. A központban megközelítőleg 120 munkatárs dolgozik, értük felelek vezetőként, és ebbe számomra az is beletartozik, hogy emberileg is jól legyenek. Már csak amiatt is, mert a jóllétük nagyban befolyásolja a teljesítményüket, tehát nem csak a szakmai fejlesztésük fontos.
A coaching számomra arról szól, hogyan lehet az egyes emberekből a legtöbbet kihozni úgy, hogy mindezt ők akarják, a saját eszközeiket, erőforrásaikat feltárva hozzá. Egy ideje bevezettünk negyedévente-félévente megtartott vezetői találkozókat, amelyeken mindenki beszámol arról, milyen terveket szeretne az adott évben megvalósítani. Legutóbb arra kértem a kollégákat, hogy értékeljék egy egytől tízig tartó skálán, az elmúlt évben hol helyeznék el magukat az élet tíz területén: hol tartottak egy éve, hol vannak most, és hol szeretnének lenni egy év múlva? Az értékelésnek két módszertana van: vagy azzal kell foglalkozni, ahol a legnagyobb különbség mutatkozik a jelen és a jövő szempontjából, vagy azzal, ami összességében a leggyengébb láncszemnek tűnik a területek közül – erre fókuszálva kell kidolgozniuk egy fejlesztési tervet. És itt nemcsak szakmai szempontokra kell gondolni, hanem magánéleti dolgokra is, mint hogy valaki elmegy végre egy szűrővizsgálatra, amit fél éve halogat, vagy egy teljesítményorientált kolléga szabadságot akar beiktatni, vagy valaki megfogadja, hogy több időt szentel majd a családjára.
Elfogadó és támogató környezet nélkül nem lehet sikeres céget építeni.
P.D.: Ez a típusú „holisztikus” szemléleted csakis a coachinggal jött, vagy a személyiségedből is adódik?
Sz.Cs.: Azt hiszem, elég erős az empátiám, amiben talán az is szerepet játszik, hogy nő vagyok. Az mindenesetre tény, hogy ezt a szemléletet nem volt mindig könnyű megértetni másokkal. Amikor egyszer egy férfi vezető kollégámnak magyaráztam, hogy szerintem ha nagyobb elköteleződést szeretnénk elérni a kollégáknál, akkor szorosabbra kell fűzni az érzelmi viszonyukat köztük és a cég között, azt válaszolta, hogy ez hülyeség, a teljesítményt fizetésemeléssel lehet fokozni, csakis több pénzért fognak jobban dolgozni az emberek. Ekkor emlékeztettem őt arra az esetre, amikor a családi feladatai miatt én szerveztem át a saját programomat, majd megkérdeztem tőle, hogy ha akkor nem úgy alakítjuk, hogy megoldható legyen a családi helyzet, akkor is ugyanilyen lelkesen dolgozna-e azóta is? A válasz egyértelmű volt: nem.
P.D.: Fel tudsz idézni olyan eseteket, ahol azt érezted, hogy plusz akadályt kellett leküzdened a nemed miatt?
Sz.Cs.: Például rögtön az Újházhoz kerülésemkor: eleinte az volt ugyanis az akkori vezetők döntése, hogy a gazdasági igazgató pozíciójára mindenképpen férfit választanak majd. A felvételimnél ott volt néhány tulajdonos és az akkori vezető, aki később elmesélte nekem, hogy mivel az első számú szempontjuk az volt, hogy az új vezető betartassa a fizetési szigort, ezért nőben egyáltalán nem gondolkodtak, mert egy nő szerintük nem tud kemény kézzel vezetni – eleve így válogatták az önéletrajzokat is. Az ügyvezető azt javasolta, mégis hívják be azt a fiatal lányt. Én pedig eléggé meggyőző voltam az interjún. Előtte ugyanis még a cégbíróságra is elmentem, és elolvastam minden elérhető dokumentumot a cégről. Kérdezték, ezeket honnan tudom? Mondtam, mindent tudni akartam, mert akárhova nem megyek el dolgozni. Másrészt megosztottam velük, hogy az előző cégnél sem tudtam bizonyos kérdésekben megalkudni, és volt, hogy nemet mondtam a tulajdonosnak. Ezután vettek fel.
P.D.: Felkészültség és határozottság? Ezek a legfontosabbak a hasonló szituációkban?
Sz.Cs.: Illetve következetesség és önazonosság. De önbizalmam sokáig nekem sem volt. Sokszor kérdezik, hogy a vezérigazgatói szék volt-e az álmom, amiért aztán mindent megtettem? Hát, nem éppen. Amikor az igazgatóság megkérdezte, hogy vinném-e én a cég vezetését, mint a filmekben, magam mögé néztem, hogy kihez beszélnek? Otthon a férjem is látta rajtam a bizonytalanságot, de ő is biztatott, hogy fogadjam el az ajánlatot. Ekkor 34 éves voltam, még kicsik voltak a gyerekeim is, de végül belevágtam.
P.D.: Szerinted mik azok a tényezők, amelyek a leginkább gátolják a nők előrejutását a karrierben?
Sz.Cs.: Bevallom, sokáig egyébként én is azt vallottam, hogy nő nem való első számú vezetőnek, tizenhárom év vezetés után persze már egészen mást gondolok erről. Nemrég a Mathias Corvinus Collegium vezetői akadémiájának tizenkét diákja látogatott el hozzánk a központba, voltak köztük HR-esek, jogászok, közgazdászok, és a tizenkét főből hárman voltak lányok. Az előadásomban a Barbie-film filozófiáját idéztem nekik: azt, hogy a Barbie-ból bármi lehet, és a nőkből is bármi lehet. A másik, amit még szeretek idézni a filmből, hogy „nem esik nehezemre egyszerre értelmesnek és érzelmesnek lenni”. Az 50-es években még elég meredek gondolat volt, hogy a nők is lehetnek orvosok és csillagászok, én pedig ott álltam előttük egy 110 milliárdos cég női vezérigazgatójaként. Az építőiparban a beszállítóink 95 százalékánál egyébként ma is férfi a vezető, és ugyanez az arány a tulajdonosoknál is.
Amikor először kértek fel előadásra, megkérdeztem, hogy mi érdekeset tudnék én mondani? Aztán felhívták rá a figyelmem, hogy az elmúlt években a vezetésemmel megötszöröztük a forgalmat, folyamatosan fejlődünk, innovatív megoldásokat vezetünk be, a piac meghatározó szereplője lettünk, úgy, hogy mikor a céget átvettem, az még alig volt ismert. De én mindezt sokáig természetesnek vettem.
Sokszor tényleg csak a mi fejünkben léteznek az akadályok, és mi vagyunk kishitűek. Pedig, ha inspiráló és támogató közeget találunk, sokkal többre vagyunk képesek, mint gondolnánk.
P.D.: A különféle válságok alaposan érintették az építőipart is, az Újház viszont valóban egyre gyarapszik. A sikerhez szükség van váratlan, unortodox megoldásokra? Alkalmazol ilyeneket?
Sz.Cs.: A kollégáim szokták mondani, hogy szeretik, amikor úgy hozok megoldást, hogy „kilépek a dobozból”, vagy hogy egy-egy probléma kapcsán legtöbbször nem a hibást keresem, hanem azt, hogyan tudjuk legközelebb másképpen csinálni, hogy elkerüljük a problémát. De, mint említettem, az én fő motivátorom a biztonság, azaz a stabilitás fenntartása. Egyébként is, mi számít unortodox megoldásnak? Ha valaki megvalósít egy itthon még szokatlan, de külföldön már bevált ötletet? Vagy ha a nyomógombos telefon után feltalálja az iPhone-t? Azzal mindenesetre gyakran szembesülök, hogy ami számomra evidens, az mások számára elsőre nem az, és az ilyen változtatások másoknak unortodoxak lehetnek. Nyughatatlan típus vagyok, aki folyamatosan jobbítani akar, és szeretem a sikert.