top of page
  • Szerző képeBridge Budapest

Profin atomjaira szedte az eddigi munkámat

Írta: Patakfalvi Dóra


Dojcsák Dániel, a ShiwaForce marketing és kommunikációs igazgatója és Vörös Zsuzsa, a kidea alapítója


A ShiwaForce Zrt.-t 2011-ben alapította magyar tulajdonosa, a cég mostanra egy 150-160 főt foglalkoztató, 4 milliárd forint árbevételű IT innovációs szereplővé fejlődött. A ShiwaForce ügyfelei között olyan nagyvállalatokat találunk, mint az OTP, a Telekom, a Magyar Nemzeti Bank, az Egis vagy a Spar.


A kidea magyar startup a digitális biztonság szempontjából aggályos kapcsolattartási és tartalommegosztási módszerekre kínál megoldást zárt digitális kommunikációs platformjával. Az óvodák, bölcsődék és iskolák számára fejlesztett felületen keresztül intézmény, pedagógus és szülő tudja biztonságosabban és hatékonyabban tartani egymással a kapcsolatot. A forprofit formában működő cég emellett edukációs feladatokat is ellát.



Patakfalvi Dóra: A közös nevezőtök a digitalitás világa. A gyerekek világa mennyire volt az?

Dojcsák Dániel: Nekem is kisiskolás- és óvodáskorú gyerekeim vannak, tehát engem is érintenek a Zsuzsiék fókuszában álló kérdések. És éppen én kezelem az iskolai osztály és az óvodai csoport Drive-mappáit, levelezőlistáit, és más digitális megosztásait. E téren viszont én inkább a hatékonyságot, kevésbé a GDPR szemléletet képviseltem idáig. Utóbbi a cégekben is csak akkor érintett, amikor a jogászok az őrületbe kergettek az adatkezelés sziszifuszi részleteivel – miközben persze teljesen igazuk volt. A beszélgetéseink Zsuzsival tehát ilyen szempontból is érdekesek volt nekem, és én is sokat tanultam belőlük.


P.D.: Említesz néhány példát?

D.D.: Zsuzsi több olyan szempontot is behozott, amikkel én korábban nem számoltam, például az adatkezelés későbbi következményeivel kapcsolatban – és nemcsak privát felhasználói oldalról, hanem intézményi szinten is. Sok tanulságos sztorit mesélt el a saját dzsungelharcának epizódjaiból is, például arról, hogy a magyar közoktatási, köznevelési intézményrendszerekben mennyire nehéz megközelíteni vezetőket, pláne átvinni másfajta elképzeléseket a szakpolitikában.

Vörös Zsuzsa: A kidea egy termék, ami egy problémára ad választ, csakhogy az emberek nem ismerik a problémát. Ebből is alakult ki a kidea második tevékenységi köre, amely az iskoláskor előtti nevelési-gondozási intézményeket célozza meg, és amelyben pedagógusoknak és intézményvezetőknek adunk tudást arról, miért fontos foglalkozni a gyerekek adatvédelmével, digitális biztonságával. Abban is szeretnénk segíteni a pedagógusokat, hogy a gyerekekkel is tudjanak beszélni a saját digitális biztonságukról, például arról, hogy milyen értéke van mondjuk, egy fotónak. Azt tervezzük, hogy az oldalunkon minden olyan információ megtalálható legyen, amiknek segítségével egy intézmény, legyen az óvoda, bölcsőde vagy iskola, szabályosan és tudatosan tudja kezelni a gyerekek fotóit és a videóit. A kérdés, hogy ez a fejlesztésünk hogyan jut el a célcsoporthoz? Érdemes ezzel elmenni egy reggeli műsorba? A sajtóközleményben mi kelti fel egy újságíró figyelmét? Dani nagyon sokrétűen osztotta meg a tapasztalatait ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban. Én közben egyetlen hibát követtem el: nem mindig jegyzeteltem.

D.D.: Bezzeg a leadership demón mások tollal, kockás füzettel dolgoztak! Mi sokkal nagyobb és szabadabb utakat jártunk be, és közben megcsináltuk a házifeladatot is, csak szóban. Mint mikor újságíróként a főszerkesztőm kérdezte, hogy „a cikk készen van?” Igen, mondtam, már csak le kell gépelni.


P.D.: Mik voltak a főbb eldöntendő kérdések, dilemmák?

D.D.: A beszélgetésünk során egy idő után világossá vált, hogy a kidea esetében két külön dologról van szó: van egyrészt a termék, és van az ügy, amely túlnövi a terméket. Én azt javasoltam, hogy ezt a sziámi ikerpárt valahogyan válasszuk ketté, hogy tudjuk, melyikben milyen lehetőségek vannak, milyen munkára és mennyi erőforrásra van szükség? Felmerült, hogy Zsuzsiból csináljunk egy power womant, aki az ügy egyfajta evangélistája és szószólója, ami mellett egy tanácsadó bizniszt építhetne fel. De az is egy szcenárió volt, hogy magát a terméket állítsuk jobban fókuszba. Szerintem ez volt az egyik legfontosabb dilemmája a beszélgetéseinknek.

V.Zs.: Azt mondják, a cipésznek a cipőjével, a fodrásznak a hajával van problémája – nekem a befektetés megszerzése mellett az önmarketingemmel. Én magam is marketing szakember vagyok, de nyilván sokkal egyszerűbb dolgom volt, amikor nagy büdzséből, nagy csapattal dolgoztam. A saját startupomban viszont hirtelen egyedül találtam magam, és bár erősek a vízióim, és pontosan tudom, merre szeretnék haladni, a saját láthatóságommal akadnak problémáim – a saját termékedről, készségeidről és eredményeidről sokkal nehezebb beszélni az önreklámozástól való félelem és az imposztor-szindróma miatt. Dani pedig tapasztalt szakembere a témának, vagyis annak, hogyan lehet láthatóvá tenni egy márkát, illetve saját magadat. Megosztotta velem, hogy az eddigi munkái során milyen jó és rossz példákat látott, én pedig közben igyekeztem nemcsak beszélni vagy vitatkozni, hanem hallgatni is. Mi ilyen szempontból ugyanis nem vagyunk egyszerű páros, mivel mindketten nagyon sokat beszélünk. Dani viszont nagyon jó partnerem volt, mert amellett, hogy nagyon is átlátta a felvázolt koncepcióimat, folyamatosan meg is kérdőjelezte azokat. Annyira, hogy egy ponton már azt hittem, talán nem is hisz a projektünkben. Pedig csak profin atomjaira szedte az eddigi munkámat és elképzeléseimet.


P.D.: Rosszulesett?

V.Zs.: Az eddigi munkahelyeimet erős feedback culture jellemezte, nyitott kommunikáció és rendszeres visszajelzések, mivel közel tíz évig éltünk Ausztráliában. Az ausztrálok nagyon jók abban, hogyan kell kedvesen és konstruktívan véleményt formálni. Ott már óvodától arra tanítják a gyereket, hogy álljanak ki a többiek elé, meséljenek, prezentáljanak, a többiek pedig kérdezhetnek tőlük. Ezt a mentalitást kint én is elsajátítottam, és sokkal nyitottabb lettem a konstruktív kritikára. Dani pedig tényleg nem kímélt a kérdéseivel és közbevetéseivel, és miközben pontosan tudtam, hogy a segítő szándék vezérli, erősen dolgoznom kellett azon, hogy ne essen rosszul, ne sértődjek meg. Kontrollálnom kellett ezeket az érzelmeket, és nyitottan hallgatni a kritikákat. Ismét sokat tanultam ebből, ezért rettentő hálás vagyok Daninak, és magamra is büszke vagyok.

D.D.: Azért lehet, hogy nekem is jobban kellene figyelnem, hogy meddig lehet feszíteni a húrt. De azért is tudtam őszinte lenni, mert úgy láttam, hogy egyrészt igényled, másrészt bírod. Sokszor találkoztam olyan befektetőkkel, akik nem viccelnek, meg nem igazán veszik figyelembe azt, hogy neked hol van ez a határod.

V.Zs.: Valóban, nekem is volt már dolgom befektetőkkel, és tényleg nem bánnak kesztyűs kézzel a startupokkal, nagyon keményen be tudnak kérdezni.


P.D.: Miért döntöttetek a forprofit forma mellett?

V.Zs.: A társadalmi hasznosság miatt eleinte nonprofit formában gondolkodtunk, de hamar kiderült, hogy ha egy olyan rendszert akarunk fenntartani, ami biztonsággal képes kiszolgálni sok-sok óvodát, akkor mást szükséges választanunk. Ezen kívül nemzetközi babérokra is szeretnénk törni, amit nonprofit szervezetként nem lehet megvalósítani: kiszámíthatóbb bevételi forrásra van szükség.


P.D.: Szerintetek mi a közös munkátok legnagyobb haszna és érdeme?

D.D.: Nekem nagyon jó visszajelzés, hogy ha a saját ötleteim és gondolataim a magam számára néha érdektelennek is tűnhetnek, másnak lehetnek nagyon hasznosak. Amikor a nálad lévő kártyalapok másnak örömet okoznak vagy segítenek rajta, az arra bátorít, hogy gyakrabban húzd elő őket.

V.Zs.: Minden egyes lehetőségnek örülni lehet, amikor ilyen mélységekig tudunk jutni valakivel a közös gondolkodásban. Hiszen általában nincs idő arra, hogy egy vállalkozás problémáit ilyen alapossággal át tudjuk beszélni valaki mással. Tényleg hálás lehetek a Bridge programnak, hogy lehetőséget és keretet adtak ennek.







Comments


bottom of page